Çatışma ve Stres Yönetimi 1 Ders Özeti

Ünite 1: Çatışmanın Doğası: Tanımı, Türleri ve Süreci

Giriş

Çatışma ve insan kavramları birbirlerinden ayrılamayan kavramlardır. İnsanın sosyal bir varlık olması, farklı konulara ilişkin farklı bakış açılarına, kişilik özelliklerine, değer yargılarına sahip olması günlük hayatta ya da örgütsel yaşantıda bireylerin çatışma içeren durumlar yaşamalarına sebep olmaktadır. Bu nedenle çatışmanın varlığını kabul etmeli ve “her çatışma, bireye ve örgüte zarar verir” yaklaşımı yerine “konusuna ve şiddetine göre çatışma faydalı olabilir” yaklaşımının benimsenmesi gerekmektedir. Örgüt yaşantısı içinde bireylerin performanslarını olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilen çatışmayı yönetmek için yöneticilerin çatışmanın konusunu ve yoğunluğunu tespit etmesi, doğasını bilmesi gerekmektedir. Bunun için ise “Kimler, neden, nerede, anlaşmazlık yaşamaktadırlar?” sorularına cevap aranmalıdır.

Çatışma Kavramının Tanımı

Çatışma kavramının üzerinde uzlaşılan bir tanımının olmadığı görülmektedir. Bir tanıma göre çatışma, uygun olmayan ve/veya istenmeyen olarak algılanan uyarıcı bir eylemi içermektedir. Başka bir tanıma göre ise, bir tarafın diğer tarafın kendisini engellemesini veya engellemeye çalışmasını algılamasıyla başlayan bir süreçtir. Bu kavramlarda ortak unsurlar dikkate alındığında genellikle
olumsuz kavramların (engelleme, uyumsuzluk, uyuşmazlık, anlaşmazlık, zıtlaşma, direnme) kullanıldığı görülmektedir. Örgüt düzeyindeki çatışma kavramına ilişkin de çok farklı tanımlar yapılmaktadır. Bu kapsamda, örgütsel çatışma, standart karar alma mekanizmalarında yaşanan bir aksama nedeniyle birey veya grupların, alternatif seçmede zorluk yaşamaları olarak tanımlanır. Bir başka tanımda örgütsel çatışma, bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylardır. Örgütsel çatışma, iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak da tanımlanabilmektedir. Örgüt düzeyinde yöneticilere çok büyük sorumluluk düşmekte, etkili bir yönetim tarzı ile çatışma bir virüs yerine bir ilaca dönüşebilmektedir. Bunun için yöneticinin örgütünde çatışmaya ne ölçüde izin vereceğini ve nasıl bir bakış açısı taşıyacağını belirlemesi gerekmektedir.

Çatışmaya İlişkin Yaklaşımlar

Tarihsel süreçte çatışmaya ilişkin yaklaşımların örgüte zarar veren bir unsurdan, örgütte var olması gereken faydalı bir unsura dönüştüğü görülmektedir. Çatışmaya ilişkin genel yaklaşımlar ve bu yaklaşımların temel özellikleri ders kitabı s:5, Tablo 1.1’de gösterilmiştir. Geleneksel ve modern yaklaşıma göre çatışma ve çatışmanın sonuçlarının birbirinden oldukça farklılaştığı görülmektedir. Geleneksel yaklaşım, çatışmanın varlığının doğal bir sonuç olamamasından dolayı çatışmayı istenmeyen bir durum olarak ele alırken; modern yaklaşım ise çatışmanın doğal bir sonuç olduğunu savunur ve bir dereceye kadar çatışmayı destekler. Çünkü rekabet yaratır, kaynakların ve yeteneklerin etkin kullanılmasını sağlar. Örgüt ve ülkelerin sahip olduğu potansiyelleri ortaya çıkarır ve değer yaratır. Çatışmaya ilişkin yaklaşımlardaki değişim süreci Geleneksel, İnsan İlişkileri ve Etkileşimci yaklaşımlar çerçevesinde incelenebilmektedir. 19.yy’ın ortalarında başlamış ve 1940’ların ortalarına
kadar etkisini sürdüren geleneksel yaklaşıma göre çatışma, kaçınılması gereken ve örgütlere zarar veren bir olgudur. Her çatışma, konusu ve sebebi ne olursa olsun örgüte zarar verir ve çatışmayı çözmek yönetimin sorumluluğundadır. 1940’ların sonları veya 1950’lerin başından itibaren insan ilişkileri yaklaşımı hâkim olmuştur. Bu yaklaşıma göre örgütler, doğaları gereği çatışma yaşamaktadırlar ve onlar için bu çatışma kaçınılmazdır. Bu nedenle de çatışmanın varlığı kabul edilmelidir. Etkileşimci yaklaşım ise her çatışmayı örgüt için faydalı kabul etmemektedir. Belli bir yoğunluğun üstünde olan çatışmalar örgütün etkinliğine zarar verebilir. Ayrıca belli bir yoğunluğun altında olan ve örgüte yenilik getirecek olan çatışmalara da açık olmalıdırlar. Etkileşimci yaklaşımda yönetici, karşılaştığı çatışmaları tanımlamak için öncelikle aşağıdaki soruları sorabilir:
• Taraflar çatışmaya düşmanca mı yaklaşmaktadırlar?
• Çatışmanın sonucunun örgüt için zararlı olma ihtimali var mıdır?
• Tarafların çatışmadan olası kayıpları, olası kazançlarından fazla mıdır?
• Tarafların enerjisi, çatışma nedeniyle hedefleri başarmadan uzaklaşmakta mıdır?
Bu sorular cevaplandıktan sonra çatışmanın yoğunluğu tespit edilir. Eğer soruların cevaplarının çoğunluğu “evet” ise çatışma birey ve örgüte zarar vermekte, “hayır” ise belli bir düzeye kadar çatışmanın teşvik edilmesi söz konusu olabilir. Belli bir düzeye kadar olan çatışma, örgüt için yararlıdır ve örgütün performansını arttırır. Öte yandan, çatışmanın düzeyi yükseldikçe örgüte zarar veren bir çatışma süreciyle karşı karşıya kalınmaktadır.

Çatışma Türleri

Yöneticilerin etkin bir çatışma yönetimi yapabilmesinin ilk şartlarından birisi, çatışmanın türlerini ve taraflarını tespit etmektir. Bu durumda karşımıza “Fonksiyonel” ve “Fonksiyonel Olmayan Çatışma” olmak üzere iki tür çatışma kavramı çıkmaktadır. Fonksiyonel çatışma, örgütte ilişkilerin iyileşmesini, iş süreçlerinin etkinleşmesini, yenilikçi fikirlerin artmasını sağlamaktadır. Oysa fonksiyonel olmayan çatışma ilişkilerin bozulmasına, grup birliğinin azalmasına, kaynakların israf edilmesine neden olmaktadır.
Fonksiyonel bir çatışma, görevlere odaklanır. Mevcut görevin daha iyi yapılması, hedeflere daha etkin ulaşılması konusunda farklı fikirler söz konusu ise bu tür çatışmaya bilişsel çatışma (cognitive conflict) denir. Bu tür çatışma, yaratıcılığı arttırdığından ve zor görevlerin tamamlanmasını sağladığından örgüt için yararlı olduğu düşünülür.
Fonksiyonel olmayan bir çatışma ise, ilişkilere odaklanır. Kişisel anlaşmazlıklar ve tartışmalar söz konusu ise bu tür çatışmaya duygusal çatışma (affective conflict) denir ve bu tür çatışmanın da örgüt için zararlı olduğu kabul edilir. Çünkü bu tür çatışma birey ve grubun performansını düşürmesinin yanı sıra grubun gelecekteki çalışma olasılığını azaltır. Çatışmalar türlerine göre sınıflandırılırken düzeylerine göre de sınıflandırılmaktadır. “Birey”, “Grup” ve “Örgüt” olmak üzere üç düzeyde ortaya çıkmaktadır. Bu çerçevede çatışma, birey düzeyinde bireysel çatışma ve bireyler arası çatışma; grup düzeyinde grup içi çatışma ve gruplar arası çatışma ve örgüt düzeyinde ise örgüt içi çatışma ve örgütler arası çatışma olmak üzere sınıflandırılmaktadır.
Bireysel çatışma, bireyin kendisinden ne beklendiğinden emin olamadığı veya kendisinden farklı veya çelişkili davranışlar, kararlar beklendiği veya kendisinden yapabileceğinden fazlasının beklendiği durumlarda ortaya çıkan ve bireyi rahatsızlığa, kızgınlığa ve strese sevk eden çatışmadır. Amaç Çatışması ve Rol Çatışması şeklinde iki kısımda incelenebilir.
Amaç çatışması, bir amaca ulaşmanın diğerini elde etme olasılığını dışarıda bırakmasını ifade eder. Bireyin kendi içinde yaşadığı dört çeşit amaç çatışması vardır:
Yaklaşma-Yaklaşma Çatışması, bireyin, çekici bulduğu iki alternatif arasından birini seçmek durumunda kaldığında, içinde bulunduğu çatışma türüne denir.
Kaçınma-Kaçınma Çatışması, bireyin seçmek durumunda olduğu iki alternatifi de çekici bulmaması durumunda yaşadığı çatışmadır.
Yaklaşma-Kaçınma Çatışması, bireyin, hem olumlu hem de olumsuz yönü olan bir durumla karşılaştığında yaşadığı çatışmadır.
Çoklu Yaklaşma-Kaçınma Çatışması, amaç çatışmaları arasında en stres yaratıcı çatışma türüdür. İki veya daha fazla amacın her birinin olumlu ve olumsuz özellikler taşımasıdır.
Rol çatışması, rol alıcısının birbiriyle çelişen, uyumsuz veya birbirini dışlayan iki veya daha fazla eylemi gerçekleştirmek zorunda olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Rol, bireyin yerine getirmek zorunda olduğu işlevdir. Sahip olunan her role ilişkin beklentiler oluşmuştur. Rol beklentileri, bireyin rolüne ilişkin yapması ve yapmaması gerekenleri gösteren, bireyin rolüne ilişkin sergilediği performansa dair başkalarının zihninde oluşan değerlendirme standartlarıdır. Bu beklentiler, iletişim yoluyla bireye aktarılır. Role ilişkin beklentileri gönderen kişiye rol göndericisi, mesajı alan kişiye ise rol alıcısı denir. Bu çatışma türü dört farklı şekilde ortaya çıkmaktadır:
Rol Göndericinin Kendi İçindeki Çatışması: Rol göndericisinin rol alıcısına birbiriyle çelişen, birbiriyle uyuşmayan mesajlar göndermesi bu başlık altında yer alabilir.
Göndericiler Arası Rol Çatışması: Rol alıcısının, rol göndericilerden rol davranışına ilişkin birbiriyle çelişen mesajlar alması göndericiler arası rol çatışmasını tanımlamaktadır.
Roller Arası Çatışma: Bu tür bir çatışma, bireyin beklentileri birbirine uymayan birden fazla role sahip olması durumunda ortaya çıkmaktadır.
Kişi-Rol Çatışması: Kişi-rol çatışması, rolün gerekliliklerinin bireyin değerleri, inançları, tutumları
veya mesleki davranışlarıyla uyuşmamasıdır. Yukarıda belirtilen dört tip rol çatışmasının ortak noktası, rolü yerine getirecek olan birey üzerinde bir rol baskısı oluşturması ve davranış değişikliğine yol açmasıdır. Bu dört rol çatışması türü, bir diğer çatışma türü olan aşırı iş yüküne neden olabilmektedir. Bu çatışma türünde ise rol alıcısı, kendisine yönelik beklenti ve talepleri verilen zaman ve nitelik açısından başaramayacağını hisseder.Rol çatışmasıyla yakın ilişkili bir diğer kavram ise rol belirsizliğidir. Verilen bir göreve ilişkin açık ve net bir tanımın olmaması, bireyin ne gibi sorumlulukları olduğunu bilmemesi ve bu konuda yeterli bilgi verilmemesi rol belirsizliğini ifade eder. Rol belirsizliği yaratan diğer bir durum ise role ilişkin sergilenen davranışların başkalarının gözünde nasıl değerlendirildiğinin bilinmemesidir. Bireyler arası çatışma, etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin arasındaki uyuşmazlık, anlaşmazlık ve farklılığı ifade eder.
Bireyler arası çatışma yaşayan kişiler, bireyin arzuladığı bir hedefe ulaşma güdüsünün (ya da yeteneğinin), herhangi bir engel tarafından durdurulması durumunda ortaya çıkması anlamına gelen engellenme ile karşılaşırlar ve bu duruma yönelik birtakım savunma mekanizmaları geliştirirler. Bu mekanizmalar saldırganlık, uzlaşma ve çekilmedir.
Saldırganlık (Aggresive), saplanma, yer değiştirme ve olumsuz tutum takınma olmak üzere üç çeşit mekanizmadan oluşmaktadır. “Saplanma”da (Fixation) birey, çatışmaya saplanır kalır veya çatışmayı çözmeyeceği gayet belirgin olan bir davranışı sergilemeye devem eder. “Yer değiştirme”de (Displacement) birey, çatışmanın nedeni olmayan başka bir kişiye sinirini veya saldırganlığını yansıtmaktadır. “Olumsuz tutum takınma”da (Negativism), birey, sorunu çözmeye yönelik her girişime karamsar yaklaşmakta, pasif veya aktif bir direnme sergilemektedir.
Uzlaşma (Compromise), çatışma yaratan durumda çatışma için en iyisini yapmayı amaçlar. Bu mekanizma, dengeleme, mantığa büründürme ve özdeşim mekanizmalarından oluşmaktadır. “Dengeleme”de (Compensation), birey olumsuz bir durumu telafi etmek için enerjisini başka bir eylemde kullanmaya çabalamaktadır. “Mantığa büründürme” (Rationalization) ise, bireyin tutarsız veya istenmeyen davranışlara, inançlara, kendince kabul edilebilir açıklamalar getirmesidir. “Özdeşim”de (Identification) ise birey, bir diğer kimsenin davranışını gözlemleyerek, kendi davranışını ona göre oluşturur. O kişinin değer ve inançlarını benimser.
Çekilme (Withdrawal), bireyin fiziksel ve psikolojik araçları kullanarak, çatışma yaratan durumdan
uzaklaşmaya çalışmasını ifade etmektedir.
Kaçma/Çekilme, dönüşme ve hayal kurma, çekilme mekanizması içerisinde yer almaktadır. “Kaçma (Flight)/Çekilme (Withdrawal)”, bireyin fiziksel veya ruhsal olarak çatışma yaratan durumdan kaçmasını veya çekilmesini ifade etmektedir.
“Dönüşme”de (Conversion)” duygusal çatışmalar, fiziksel belirtilere dönüşür. “Hayal kurma”da (Fantasy), günlük hayaller kurularak, mevcut çatışmalı durumdan kurtulmaya çalışılır.  Bireylerin çatışma durumlarında kullanmayı tercih ettikleri savunma mekanizmalarını bilmek, yöneticilerin çatışmayı etkin bir şekilde yönetmeleri açısından oldukça önemlidir. Grup düzeyindeki çatışmalar, grubun kendi içinde yaşadığı ve gruplar arasında yaşanan çatışma olarak ikiye ayrılmaktadır.
Grup içi çatışma türü, grup üyeleri arasındaki sosyal etkileşimi biçimlendiren hedef ve ilgilerin farklılığına ve üyelerin ortak bir hedefe varmak için birbirlerine bağımlı olma derecesine göre şekillenen bir süreçtir.
Gruplar arası çatışma türü, İki veya daha fazla grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya çıkan çatışmalardır. Bireyler arası ve gruplar arası çatışma bazen birbirine karıştırılmakta ve birbirinin yerine kullanılmaktadır. Burada üzerinde durulması gereken nokta, bireyler arasında yaşanan çatışmanın tamamen bireysel ilişkilerden ve kişilik özelliklerinden kaynaklandığıdır. Oysa gruplar arası çatışmada, kişisel özellikler veya kişisel ilişkilerin yerine belli bir sosyal gruba üye olmaktan kaynaklanan sebepler söz konusu olmaktadır. Örgüt düzeyindeki çatışmalar, örgüt içi ve örgütler arası olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.Örgüt içi çatışma, dikey çatışma ve yatay çatışma adı
altında incelenebilir.
“Dikey Çatışma”, örgütte farklı kademeler ve statüler arasında meydana gelen çatışmadır.
“Yatay Çatışma”, bir örgütte aynı kademe veya statüde olan bireyler arasında yaşanan çatışma yatay çatışmadır.
Örgütler arası çatışma, iki veya daha fazla örgüt arasındaki ilişkiden kaynaklanır. Örneğin, rakip takım, diğer takımın oyuncuları hakkında asılsız haberleri medyaya sızdırdığında çatışma olgusu ile karşı karşıya kalınır. Buraya kadar sözü edilen çatışma türleri, ortaya çıkmış ve açıkça dışarıdan varlığı fark edilen çatışmalardır. Fakat yaşanan her çatışmanın su üstüne çıkması veya dışarıdan fark edilmesi gibi bir şart yoktur. Bazen çatışmalar gizlenmeye çalışılır. Bu çatışmalar, resmi olmayan tartışmalar şeklinde ortaya çıkar ve anlaşmazlığın sebebi açıkça konuşulmaz, bu nedenle de çözümü için herhangi bir adım atmak zorlaşır. Yöneticiler, gizli çatışmaları gözlemlemeli ve zamanında müdahale etmelidirler. Aksi takdirde, pasif direnişten aktif, örgüte ve bireylere zarar verici aktivitelere kadar geniş bir yelpazede bu çatışmaların sonuçları kendini gösterebilir.

Çatışma Süreci

Pondy, çatışmayı bir süreç olarak modellemişti. Bir başka ifadeyle, çatışmanın aşamaları vardır. Bu aşamaları başlatan sebepler ve aşamaların özellikleri birbirinden farklıdır. Bu modele göre çatışma,
dört aşamada ele alınmıştır. Bunlar, “Potansiyel (Gizli) Çatışma”, “Algılanan Çatışma”, “Hissedilen Çatışma” ve “Açık Çatışma”dır. Potansiyel çatışmada, çatışmaya neden olan koşulların mevcudiyeti söz konusudur. Kıt kaynaklar, amaç farklılıkları, kontrol baskısı, rol çatışması gibi koşulların mevcudiyeti potansiyel olarak çatışma yaratabilirler. Algılanan çatışma, potansiyel çatışma koşulları var olmadan ortaya çıkabilir. Bu durum, çatışma yaşayan tarafların birbirlerini yanlış anlamalarından kaynaklanabilir. Bu yönde bir çatışmanın taraflar arasında iletişimi sağlayarak veya güçlendirerek giderileceği savunulmaktadır. Hissedilen çatışma, çatışma sürecinin duygularla ilgili kısmıdır. Algılanan çatışmadan farklı olarak, çatışma nedeniyle taraflardan biri veya hepsi gerilim, endişe, engellenme duyguları hissetmeye başlarlar. Her çatışma, bu süreci yaşayacaktır diye bir koşul yoktur.
Açık çatışmada, artık çatışma tarafların davranışlarına yansımaktadır. Bilinçli bir şekilde bir taraf, diğer tarafın amacına ulaşmasını engelleyecek davranışlar sergiler. Bu davranışlar, sözlü, yazılı ve fiziksel saldırıları içerebilir. Bu saldırılar arasında fiziksel olanları, karşı tarafı yaralamayı içeren en olumsuz çatışma sürecini ifade eder. Çatışmanın her zaman bu dört aşamadan geçmesi gerekmez. Örneğin bazen algılanan düzeyde çatışma çözümlenebilir ve açık çatışmaya dönüşmesine gerek
kalmaz. Çatışmanın nasıl bittiği önemlidir. Çatışma, tarafları memnun edecek şekilde bittiğinde, bir süre sonra potansiyel çatışmanın yaşanma olasılığı azalmış demektir. Fakat çatışma, taraflardan birini veya tümünü memnun edecek şekilde bitmediyse, bir süre sonra potansiyel bir çatışma için gerekli koşullar yeniden ortaya çıkacaktır. Yöneticilerin çatışma yönetiminde ilk dikkat etmeleri gereken konu, öncelikle çatışmanın konusunu ve düzeyini belirlemektir. Çatışma, işe ilişkin ise ve belli bir yoğunluk düzeyinin altında ise çatışmanın azaltılmaya çalışmasına gerek yoktur. Fakat çatışma belli bir düzeyin üzerine çıkmış ve işten ziyade kişisel çatışmalar oluşmaya başlamışsa, bu noktada çatışmanın azaltılması gerekir. Çatışmayı, açık çatışmaya dönüşmeden çözmek daha kolay olacaktır. Süreç uzadıkça ve anlaşmazlıklar devam ettikçe, çatışmanın doğuracağı olumsuz sonuçlar daha da
artacaktır.

Ünite 2: Çatışmanın Nedenleri Ve Sonuçları

Giriş

İnsan doğası gereği zamanın çoğunu üyesi olduğu örgütlerde geçirmektedir. İnsan, üyesi olduğu örgütlerin içinde pek çok çatışma faktörleriyle karşılaşılmaktadır. Bu ünitede çatışmanın bireyden ve örgütten kaynaklanan nedenleri ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.

Çatışmayı Ortaya Çıkaran Faktörler

Gerekli tedbirlerin alınabilmesi için çatışmanın kaynağının doğru yerde aranması gerekmektedir. Bu sebeple, çatışmanın kaynağını bireysel, örgütsel ve iletişimden kaynaklanan nedenlerin altında aramak gerekir.

Çatışmayı Ortaya Çıkaran Bireysel Faktörler

Çatışmayı ortaya çıkaran bireysel faktörler kişilik özellikleri ve grup yapısı olarak ele alınmaktadır.
a. Kişilik özellikleri
• Bireylerin çatışmanın doğasını, çatışmayı ortaya çıkaran faktörleri, çatışmaya verdikleri tepkileri ve çatışmayı nasıl yönettiklerini etkilemektedir.
• Otoriter ve baskıcı kişilik yapısına sahip olma farklı fikir ve görüşlere önem vermemeye dolayısıyla da çatışmaya sebep olmaktadır.
• A tipi kişilik yapısına sahip olan bireyler diğerleriyle işbirliği içinde çalışmak yerine bireysel çalışmayı tercih etmeleri ve bencil, sinirli ve sabırsız olmalarından dolayı daha sık çatışma yaşamaktadır.
• Kendini yansıtma özelliği yüksek olanlar insanlara yardım etmeyi seven, arkadaş canlısı, kolay ilişki kurabilen bireyler daha az çatışma yaşar. Fakat bu tür kişiler birbirinden çok farklı rol beklentilerini yerine getirmeye çalışırken rol çatışması yaşayabilirler.
• Negatif etkililiği olan yani sürekli olumsuz düşünenler en fazla çatışma yaşayan kişilerdir. Negatif etkililiğin tam tersi ise pozitif etkililiktir ve bu kişilerin iş ve yaşamları hakkında duydukları tatmin yüksektir.
• Yüksek düzeyde dışa dönük kişiler sosyal, enerjik, eğlenceli özellikleri ile yüksek düzeyde uyumlu kişiler ise sosyal ilişkiler geliştirmeye verdikleri önem nedeniyle çatışma durumuna daha yapıcı yaklaşabilirler. Fakat bu kişilerin sahip olduğu bazı olumsuz özellikleri nedeniyle çatışmayı görmezden gelebilir.
• Kişinin kendilik algısı olumlu olduğunda yapıcı bir şekilde çatışmayı çözebilir fakat kişinin kendilik algısı olumsuz olduğunda ise bireyin içe dönük olması ve depresyon yaşama risklerinin varlığından söz edilmektedir.
• İçsel kontrol odağına sahip kişiler çatışmayı yapıcı bir şekilde çözebilirken dışsal kontrol odağına sahip kişilerin çatışma çözme sürecinde aksaklıklar olmaktadır.
b. Grubun yapısı
Grubun yapısı, yaş, kıdem, mesleki tecrübe, kültür gibi farklı özelliklerdeki gruplara ait bireylerin çatışma doğalarında da farklılık olmaktadır. Bu gibi demografik özelliklerin yanında kültürün de insanlar arasındaki iletişim konusunda etkili olduğu görülür. Grubun yapısında dikkat edilmesi gereken önemli bir özellik de grup bağlılığıdır. Grup bağlılığının yüksekliği veya azlığı çatışmanın doğasını etkilemektedir.

Çatışmayı Ortaya Çıkaran Örgütsel Faktörler

Örgütlerin bireylerden meydana geldiği düşünüldüğünde çatışmayı ortaya koyan örgütsel faktörlerin bireysel faktörlerden daha çeşitli olduğu anlaşılmaktadır.
a. Yönetim şekli
Örgütün yönetim şeklinin ailesel yönetime sahip olması örgütlerde çatışma yaşanmasının bir faktörüdür. Aile şirketlerinin daha fazla çatışma yaşamasının birçok nedeni olabilir. Bunlar;
• Aile ve iş ile ilgili konuların birbirine karışabildiği rol çatışmaları yaşanır.
• Kuşak farkı nedeniyle yeni ve eski kuşak arasında farklı düşünce ve kişilik özellikleri çatışmaya neden olur.
• Otoriter liderlik tarzı daha çok aile şirketlerinde bulunur ve bu liderler daha kontrolcü bir yönetim sistemi tercih eder.
• Kaynakların kıtlığı aile şirketlerinde politik davranış ve taktiklerin ortaya çıkmasına neden olur.
• Aile üyesi olmayan çalışanların aile üyesi olan çalışanlara karşı olumsuz algıları çatışmaya neden olur.
b. Örgüt büyüklüğü
Örgütler büyüdükçe örgütte yapılacak işler ve çalışan sayısında artış meydana gelir. Bu durumda karmaşıklık meydana gelir ve özellikle iletişimden kaynaklana çatışma olasılığı artar. Küçük örgütlerde ise iletişimden kaynaklanan sorunlar daha az ve ilişkiler daha samimidir.
c. Merkezileşme ve formelleşme
Karar verme yetkisinin örgütün üst yönetiminde olduğunu ifade eden merkezileşme beraberinde bir takım sorunları da getirir. Kuralların aşırı ve yazılı olmasını ifade eden formelleşme de bireyselliği ve esnekliği azalttığı için çatışma olasılığını arttırmaktadır. Aynı zamanda kural ve düzenlemelerin eksikliği de çatışma yaşanmasına sebep olacaktır.
d. Uzmanlaşma
Örgütlerde yapılacak işler bölümlere ayrıldıkça kişiler kendi alanlarında uzmanlaşmakta ve aynı örgüt içinde birbirlerinin yaptıkları işler hakkında daha sınırlı bilgiye sahip olmaktadır. Bu durum işbirliğinin gerekli olduğu durumlarda kişilerin uzmanlık alanları nedeniyle oluşan dar bakış açılarından dolayı çatışma yaşanmasına neden olur.
e. Görev ve yetki belirsizliği
Örgüt içinde iş bölümünün ve sorumluluk alanlarının net bir şekilde belirlenmemesi işlerin yapılması ve kaynakların paylaşılması konusunda çatışma yaratır.
f. Fonksiyonel bağımlılık
Örgüt içerisinde bazı görevlerin bitirilmesi öncelikle diğer görevlerin bitirilmesine bağlıdır ve bu bağımlılık durumuna fonksiyonel bağımlılık denir. Dolayısıyla örgüt içerinde bazı görevlerin bitirilmesi açısından birimler arasında çatışma yaşanmaktadır. Örgütlerde fonksiyonel bağımlılık üç şekildedir. Bunlar, Bütüne bağımlılık, sıralı bağımlılık ve karşılıklı bağımlılıktır.
1. Bütüne bağımlılık, örgüt içinde bulunan birimlerin görevleri farklı olmasına rağmen örgüt bütününe katkı sağlaması ve bütünden katkı görmesi anlamına gelmektedir.
2. Sıralı bağımlılık, örgüt içinde bir birimin görevini yapmasının diğer birimin görevine yapmasına bağlı olduğu anlamına gelmektedir.
3. Karşılıklı bağımlılık, örgüt içinde bir birimin
iş yapabilmesi için diğer birimin çıktısına ihtiyaç duyduğunu açıklar.
g. Paylaşılan kaynakların kıt olması
Birimlerin kendi alanlarında uzmanlaşmasıyla görevlerini eksiksiz yerine getirebilmeleri için bazı kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Bu kaynakların kıtlığı bireylerde ve birimlerde çatışma yaşanmasına sebep olur. Ayrıca kaynakların kıtlığı bireylerin hedeflerine ulaşmasına engel olmaktadır.
h. Performans ve ödül sistemi
Bireylerin gösterdikleri başarılar sonrasında ödül kazanması durumu kişiler ve birimler arasında rekabete neden olmaktadır. Bu rekabet ortamı ise bireyleri ve birimleri düşmanca bir tutum içine sokmakta ve olumsuz özellikler göstermelerine sebep olmaktadır. Önerilen bireyleri ve birimleri teker teker değil ortak performansları açısından değerlendirmektir. Ayrıca performansın geri dönütünün yapıcı veya yıkıcı olması örgüt içindeki iletişimi etkileyecektir.
i. Denetim biçimi
Esnek olmayan, bireylere söz hakkı tanımayan, bire bir yapılan yakın bir denetim bireylerin yaratıcılığını kısıtlamaktadır.
j. Çıkarların ya da amaçların çelişmesi
Örgüt ve bireyler arasında bireyin ya da bir grubun aldığı karar karşı tarafı etkileyebilir. Bu durumda çatışma yaşanması olasılığı ortaya çıkmaktadır.
k. Değişim
Örgütlerde yapının, büyüklüğün, stratejilerin değişmesi veya örgüte yeni teknolojilerin girmesi çatışma yaşanmasına neden olacaktır. Örgüt içinde yaşanan değişimler gibi örgüt dışında da yaşanan değişimler de çatışma yaşanmasına sebep olmaktadır.

Çatışmayı Ortaya Çıkaran İletişime İlişkin Faktörler

İletişim, bir kimseden diğerine bilgi, fikir ve duyguların geçme sürecidir. İletişim sadece kelimelerle değil davranışlar, tutumlar, yüz ifadeleri, resim, müzik gibi birçok noktada kendini göstermektedir. Ayrıca iletişimde yorumlama vardır ve kişiler sahip oldukları değerler çerçevesinde bu iletişimi yorumlar. Bazen de iletişimimi engelleyen türler ortaya çıkar. Bunlar;
a. Dil ve anlatım güçlüğü
Dilin karmaşık bir şekilde kullanılması iletişimimizi engeller. Bu nedenle dilin basit, sade, açıklayıcı bir şekilde kullanılması gerekir. Dilin karmaşık kullanımı çatışmalara neden olur.
b. Dinleme ve algılama yetersizliği
Birey gelen mesajı bütün olarak algılayamadığı zaman atlamalar meydana gelir. Birey mesajın anlamını değiştirmeye çalıştığı zaman çarpıtmalara sebep olur. Ayrıca bireye gelen mesajda aşırı anlam yükleme varsa kişi bilgi yetersizliğinden dolayı gelen mesajı anlayamaz. Bireyin mesajı olması gerektiği gibi değil de olmasını istediği şekliyle anlamasına ise algılamada seçicilik denmektedir.
c. Bilgi eksikliği
Birey gelen mesajı anlayamaz ise anlayamadığı kısımları kendisi doldurabilir, çarpıtabilir veya ilgisi
dağılabilir. Bu durum iletişim sürecinin önemli eksikliğidir.
d. Hatalı tamamlama
İki kişi arasında devamlı bir ilişki varsa kişiler arasında karşı taraf için bazı kalıp yargılar oluşabilir ve mesajlar bu yargılar çerçevesinde tamamlanır. Bu durum iletilmek istenen mesajda sapma meydana getirerek iletişimi engeller.

Çatışmanın Sonuçları

Çatışmanın birey ve örgüt üzerinde olumlu ve olumsuz  sonuçları vardır.
Çatışmanın bireyler üzerindeki olumlu sonuçları;
• Bireylerin kendilerine olan güvenleri artacaktır.
• Bireyler arasında yaşanan çatışmalar, kişilerin kendi içlerinde yaşadıkları çatışmaları çözmelerine yardımcı olacaktır. Bu durum kişilerin bireysel gelişimine olumlu katkı sağlayacaktır.
• Çatışma, farklı seslerin dinlenmesine ve karşıdaki kişinin dinlenmesine sebep olur. Bu nedenle
bireylerin daha az ben merkezli olmasına katkıda bulunur.
• Çatışma sırasında yaşanan tartışma ortamları bireylerin yeni bilgiler öğrenmesine katkıda bulunur. Bireylerin bilgi ve becerilerinin gelişimine katkıda bulunur.
Çatışmanın örgütler üzerindeki olumlu sonuçları;
• Örgütün yaratıcılığını ve yenilik kapasitesini arttırmaktadır.
• Takım üyelerinin iş tatminini arttırmaktadır.
• Çatışmalar grup yanılgısını azaltır veya önler.
• Örgüt performansının artmasına yardımcı olur.
• Müşteri hizmetinde müşteri tatminini yaratır ve kaliteli hizmet sunar.
• Örgüt içinde adil bir rol dağılımı yapılmasına sebep olur.
Çatışmanın bireyler üzerindeki olumsuz sonuçları;
• Bireylerde tükenme ile sonuçlanabilir.
• Kısa bir süre sonra bireyler olumsuz etkililik içerisine girmektedir.
• Birbirlerine yıldırıcı davranışlar sergilemelerine neden olmaktadır.
Çatışmanın örgütler üzerindeki olumsuz sonuçları;
• İş tatmini düzeyleri olumsuz olarak etkiler.
• İş tatmininin azalması örgütsel bağlılığa zarar verir.
• Güven ilişkisi zayıflar.
• Rekabet yükseldikçe birbirlerinden bilgi saklanmada artış olur. Bu nedenle de bireylerin gruba olan güvenleri azalır ve grubu başarısız olarak görülür.
• Çatışmanın yoğun yaşanması örgüt yapısının katı ve merkeziyetçi bir tutum sergilemesine neden olur.

Ünite 3: Çatışma Yönetimi

Çatışma Yönetimi

Çatışma genel olarak günlük etkileşimler sonucunda bireysel ya da grupla gerçekleşen duygusal ya da bilişsel düzeyde yaşanılabilen doğal bir süreçtir. Önemli olan çalışmanın oluşmasından çok çatışma ile baş etme durumudur. Bu nedenle iş yaşamında çatışmadan kaçınmak ya da çatışmayı bastırmak yerine, konusuna ve yoğunluğuna bakarak çatışmayı yönetmek önem taşımaktadır. Çatışma yönetimi, genel anlamda yöneticilerin bazı durumlarda çatışmayı artırması, bazı durumlarda çatışmayı çözmesi amacıyla sergiledikleri strateji ve teknikler olarak ele alınmaktadır. Çatışma durumlarını etkin çözme sürecinde ortak çözüm yolları bulmak adına zihinsel ve psikolojik enerji harcanır.
Çatışmayı etkin bir şekilde yönetmek aşağıdaki kriterleri gerektirir:
• Duygusal çatışmayı azaltmalıdır.
• Stratejik konularda orta derecede bir bilişsel çatışmaya ulaşılmalı ve bu çatışma düzeyi korunmalıdır.
• Bireyler, ortamın özelliklerine göre hangi çatışma yönetim stilini seçmeleri ve kullanmaları gerektiğini bilmelidir.
Çatışma yönetiminde uygun teknikleri kullanmak önemlidir. Çatışma yönetiminde kullanılacak tekniklerin seçiminden önce çatışmanın analiz edilmesi gerekmektedir. Yapılan analiz sonucunda çatışmanın çözülmesi mi yoksa teşvik edilmesi mi gerektiğine karar verilir. Fonksiyonel çatışma, birey ve takımların performanslarını arttırdığı için teşvik edilmeli; buna karşın fonksiyonel olmayan çatışma, birey ve takımların performanslarına zarar verdiği ve ilişkileri bozduğu için
çözülmelidir.
Örgütte bilişsel ve diyalektik çatışmaların teşvik edilmesi yenilik ve yaratıcılık için oldukça önemlidir. Örgüt içerisinde bir soruna ilişkin birbirinden zıt olan çözüm yollarının tartışılması ile diyalektik bir çatışma ortamı sağlanmış olur. Öte yandan örgüt içerisinde bilişsel çatışmaların olması ile farklı fikir ve görüşlerin ifade edilmesi ve bu sayede hatalı, yanlış durumların düzeltilmesi söz konusu olabilmektedir.
Çatışmanın teşvik edilmesinde kullanılabilecek çeşitli örgütsel yöntemler şunlardır:
• İletişimi kontrol etmek
• Örgüt yapısını değiştirmek
• Liderlik biçimini değiştirmek
• İşlerin yapılış biçimini değiştirmek
• Farklı bireyleri işe almak veya görev yerlerini
değiştirmek
• Programlı bir şekilde çatışma yaratmak
Çatışma, zarar vermeye başlamış, çok fazla zaman ve enerji kaybına neden olmakta ise çözülmelidir. Çatışma, bir süre sonra biter düşüncesiyle hiçbir eylemde bulunmamak etkin olmayan, yanlış bir yöntemdir. Çünkü çatışma sona ermez ve ne kadar uzun sürerse yaratacağı olumsuz etkiler de o ölçüde artar. Bu nedenlerden dolayı çatışma ortaya çıktıktan sonra, çatışmayı çözecek etkin yöntemlerin kullanılması gerekir Çatışma çözümünde kullanılabilecek çeşitli yöntemler şunlardır;
• Üst Hedefler Oluşturmak
• İletişimi Arttırmak
• Kaynakları Arttırmak
• Kural ve Rol Tanımlarını Açıklamak
• Çatışma Yönetimi Eğitimi Düzenlemek
• Ortak Düşman Bulmak
• Otoriter Yönetim Biçimi Kullanmak
• Kişileri Değiştirmek
• Anket Uygulamak ve Sonuçları Paylaşmak
• Destekleyici İlişkiler Oluşturmak
Çatışmaları çözmek için kullanılacak yönteme karar verilirken öncelikle çatışmanın konusunu, taraflarını, çatışmanın miktarını çok doğru analiz etmek gerekir. Ayrıca doğru zamanda doğru müdahaleyi yapmak çatışma çözümünde kullanılan yöntemin etkili olmasını sağlar. Çatışmayı göz ardı etmek, yokmuş gibi davranmak, gizlemek, hiçbir önlem almadan çatışmanın geçmesini beklemek, sadece çatışmanın maliyetlerini artıracak, örgütü hantal ve verimsiz bir yapıya sokacaktır.

Bireyler Arası Çatışma Yönetim Stilleri

Bireyler arası çatışma yönetim stilleri, bireylerin çatışmayı yönetmek için verdikleri tepkileri veya davranışları ifade etmektedir. Çatışma yönetiminde kullanılan bireysel stiller temelde çatışan tarafların çatışma sonucunda elde edeceklerine bağlı olarak, kazan-kazan yaklaşımı, kaybetkazan yaklaşımı ve kaybet-kaybet yaklaşımı üzerine kuruludur. Bu yaklaşımlar çerçevesinde bireysel çatışma yönetim stilleri rekabet, uyum, işbirliği, kaçınma ve uzlaşma şeklinde ayrılmaktadır. Bu stiller, özellikleri, içerikleri, kullanıldıkları koşullar gereği birbirinden farklıdır ve her birinin kullanılacağı ortam değişmektedir.
• Rekabet; Çatışma içinde olan taraf, diğer tarafın üzerindeki etkisini hiç düşünmeden, sadece kendi çıkar ve isteklerine ulaşmak için çabalar. Örgüt içerisindeki ilişkilerin bozulmasına, her şeyden de önemlisi bireyler arasındaki güven duygusunun yıpranmasına neden olur.
• Uzlaşma; Orta derecede hem iddiacı hem de işbirlikçi olan bu stilde, her iki taraf da çatışma yaratan durumu çözmek için birtakım fedakârlıklarda bulunurlar. Sorunlara geçici çözümler bulduğu gibi, çatışma yaşayan taraflar arasındaki ilişkileri düzeltmez.
• İşbirliği; Kazan-kazan yaklaşımını benimsendiği bu stilde, her iki taraf da çatışma yaratan sorunu açık ve detaylı bir şekilde tartıştıktan sonra, her ikisinin de memnun olacağı bir çözümde anlaşırlar. Çok fazla zaman ve enerji tüketmesine rağmen, çatışma konusunu kökten çözdüğü düşünüldüğünde zaman ve enerji maliyetini karşılamak daha mantıklı olabilir.
• Uyum; Kaybet-kazan yaklaşımını benimseyen uyum stili, kendi çıkar ve isteklerinden vazgeçerek, diğer tarafın amaçlarına ulaşmasını sağlamaktadır. Uyum stilinin çok fazla kullanılması, bir süre sonra daha yoğun bir şekilde çatışmanın tekrar ortaya çıkmasına neden olur.
• Kaçınma; Düşük derecede iddiacı ve işbirlikçi olan bu stilde, çatışma yaratan durum karşısında birey tarafsız kalmayı, çatışma yokmuş gibi davranmayı, çatışmayı göz ardı etmeyi tercih eder. Tarafların sinirli oldukları ve sakinleşmek için zamana ihtiyaçları olduğu durumlarda, kaçınma stilini kullanmak yarar sağlayacaktır. Bu stilin sıklıkla kullanılması, taraflar arasında çözülmemiş birçok konunun kalmasına ve bu nedenle de gerginliğin olmasına, performansın düşmesine neden olacaktır.
Etkin bir çatışma yönetimi için tarafların doğru çatışma yönetme stilini seçmesi gerekir. Doğru stil ise çatışmanın konusuna, dinamiğine ve her şeyden önemlisi ortamdaki koşulların özelliklerine göre değişmektedir. Çatışmaya ilişkin kesin sonuçlar doğuran ve birbirinin tam zıttı olan işbirlikçi ve rekabetçi stiller, çatışmaya geçici çözümler bulmamaları ve temel stiller olmaları açısından diğer stillerden ayrışmaktadırlar. İşbirlikçi çatışma yönetim stillerinin özellikle örgüt içindeki ilişkilerde kullanılması, örgüt ve çalışanlar açısından etkin iletişim, artan iş tatmini ve artan iş performansı gibi birçok olumlu sonucu doğurmaktadır.
Öte yandan örgüt içinde kazan-kaybet yaklaşımını temel alan rekabetçi çatışma yönetim stillerinin kullanılması ile örgüt içi ilişkiler bozulabilmektedir. Bu durum, bozulan iletişimin yanı sıra olumsuz çalışma ortamı ve etik dışı davranışlar gibi olumsuz sonuçları da beraberinde getirebilmektedir.

Güç Temelleri ve Çatışma Yönetim Stilleri

Bireyler arası çatışma yönetim stillerinin hangisinin kullanılacağını etkileyen birçok faktör vardır. Bu önemli faktörlerden biri de güçtür. Gücün analizi, bireyler arasında meydan gelen çatışmanın anlaşılmasında büyük fayda sağlamaktadır. Sahip olunan güç temellerine göre bireyler, çatışma yönetim stillerini seçmekte ve kullanmaktadırlar.
Çatışma gibi sosyal bir olgu olan güç kavramı, bir başkasının davranış, tutum, değer, istek ve düşüncelerini istenilen biçimde kontrol etmek veya değiştirmektir. Güç temelleri başkalarının davranış ve tutumlarını kontrol ederken hangi güç kaynaklarından faydalanıldığını göstermektedir. Beş çeşit güç temeli vardır. Bunlar:
• Ödüllendirici güç
• Zorlayıcı güç
• Yasal güç
• Uzmanlık gücü
• Özdeşlik gücü
Zorlayıcı, ödüllendirici ve yasal güç, pozisyondan kaynaklanırken, uzmanlık ve özdeşlik gücü bireysel güçlerdir. Pozisyonel güçlerin örgütlerde çok sık kullanılması çalışanların iş performanslarını, örgüte bağlılıklarını düşürürken, bireysel güçlerin kullanımı iş tatminini, iş performansını ve örgütsel bağlılığı yükseltmektedir. Özdeşlik gücü, daha çok işbirliği stilinin sergilenmesine yol açmaktadır. Zorlayıcı ve yasal güce sahip bireyler ise karşı tarafın onlardan daha düşük bir statüde olduğu durumlarda rekabet stilini kullanmayı tercih etmektedirler. Çatışma tarafının hiyerarşik konumunun daha düşük olması durumunda ise çatışma yönetim stillerinden uyum ya da kaçınma daha çok kullanılmaktadır.

Ünite 4: Çatışma Yönetiminde Müzakere Süreci

Müzakere Kavramı ve Özellikleri

Müzakere, tarafların bilgilerini, ürün veya hizmetlerini değiş tokuş ettikleri ve değiş tokuş oranı üzerinde uzlaşmaya çalıştıkları bir iletişim sürecidir. Bu süreçte taraflar pazarlık ederek aralarındaki sorunu çözmeye ve çatışmayı önlemeye çalışırlar. İnsanın olmadığı alanlarda doğal yaşam devam eder ve herhangi bir sorunla karşılaşılmaz. İnsan ise var olduğu ortamda sorun oluşturabilen sonra da oluşturduğu sorunu çözme yetisi olan yegâne varlıktır. Bu sorunlar insanlar arasında cereyan ediyorsa çözümlerinde müzakere önemli bir yöntemdir.Müzakerede taraflar geçmiş ya da şimdiki zamandan bahsetmezler. Müzakerenin konusu gelecek zaman temellidir. Taraflar kendilerine nihai sınırlar koyar ve o sınırlara kadar karşılıklı bir alış veriş sürecine girerler. Bu süreç çatışan çıkarları diyalog yoluyla çözmeyi, farklılıklar yerine benzerliklere odaklanmayı kapsar.
Müzakere kavramının temel özelliklerini şöyle sıralanabilir:
• Karşılıklı Bağımlılık
• Algılanan Çatışma
• Fırsatçı Etkileşim
• Anlaşmaya Varma Olasılığı
• Süreklilik
• İkna Gücünü Kullanmak
• Karar Verme Süreci
Karşılıklı Bağımlılık: Bireylerin çatışmayı çözememeleri ve ortaklaşa davranarak çatışmayı çözebileceklerine inanmalarına denir.
Algılanan Çatışma: Taraflar bir çatışma algıladıkları ve bu çatışmayı çözmek istedikleri için müzakereye başlarlar.
Fırsatçı Etkileşim: Karşı tarafın eylem ve planlarını dikkate alarak taktik geliştirmek ve bu taktiklere, karşı tarafın vereceği tepkiyi tahmin etmektir.
Anlaşmaya Varma Olasılığı: Her müzakerede anlaşmaya varılacak diye bir şart olmadığı gibi her müzakerenin anlaşmayla sonuçlanması mümkün de değildir. Önemli olan bu olasılığa müzakere yoluyla ulaşmaya çabalamaktır.
Süreklilik: Müzakere, tarafların bir kez bir araya geldikleri ve birbirlerini bir daha görmedikleri değil süreklilik isteyen bir süreçtir.
İkna Gücünü Kullanmak: Karşı tarafın fikir, tutum ve davranışlarını değiştirmek için müzakere başlamadan önce de kullanılabilecek bir iletişim aracıdır.
Karar Verme Süreci: Taraflar, amaçları doğrultusunda karşı tarafa ne kadar tavizde bulunacaklarına, karşı taraftan gelen hangi önerileri kabul edeceklerine, hangi müzakere taktiklerini kullanacaklarına, ne zaman müzakereyi başlatacaklarına ve sonlandıracaklarına karar verirler.

Müzakere Süreci

Müzakere hayatın her alanında gerekli olabilir. Bu durumda müzakereden en iyi şekilde faydalanmak için yapılması gereken bileşenler aşağıda ifade edilmiştir.
• Planlama ve Hazırlık
• Temel Kuralların Belirlenmesi
• Açıklama ve Gerekçelendirme
• Pazarlık ve Problem Çözme
• Kapanış ve Uygulama
Planlama ve Hazırlık: İyi bir müzakere için planlama ve hazırlık çok önemlidir. Taraflar kendileri açısından nelerin vazgeçilmez, nelerin feda edilebilir olduğunu önceden belirlemelidirler. Hatta karşı tarafın da nelere önem verdiğini çok iyi bilmelidirler ki başarılı bir müzakere süreci geçirsinler. Bunun için; konular belirlenmeli, araştırma yapılmalı, hedefler belirlenmeli, alternatiflerin farkında olunmalıdır. Müzakere çekirdek amaçlar gerçekleştiği ölçüde devam eder. İkincil amaçlar ise elde edilmek istenen ancak olmasa da olabilen amaçlardır.
Temel Kuralların Belirlenmesi: Müzakereler başlamadan temel aktörler kimdir, nerede ve ne zaman yapılacaktır, konular ve sınırlamalar nelerdir, tıkanıklıklar nasıl aşılacaktır gibi sorulara cevap verilmeli ve müzakere bu esaslar ışığında yapılmalıdır.
Açıklama ve Gerekçelendirme: Öneriler ve talepler paylaşıldıktan sonra talepler açıklanır, gerekçelerini bildirilir. Tarafların açık, anlaşılır bir şekilde kendileriniifade etmeleri önemlidir. Bu aşamanın yüz yüze olması gerekmez. Amaç, karşı tarafı bilgilendirmektir.
Pazarlık ve Problem Çözme: Müzakerede temel amaç anlaşmaya varmak olduğuna göre bu amaca götüren en önemli aşama pazarlıktır. Taraflar alış-veriş sonrası problemleri çözmeye çalışır.
Kapanış ve Uygulama: Taraflar anlaşmaya varınca bunu kayıt altına alır. Uygulama esnasında oluşabilecek sorunlara nasıl müdahale edileceği anlaşmada belirtilmelidir.

Müzakere Sürecini Etkileyen Birey ve Ortama İlişkin Faktörler

Müzakere sürecini etkileyebilen pek çok faktörler vardır. Bu faktörler birey ya da ortam kaynaklı olabilir. Bireye ilişkin faktörler; kişilik özellikleri, duygu durumu, cinsiyet farkları, iletişim tarzı olarak sıralanabilir. Ortama ilişkin faktörler ise mekân, fiziksel düzen, zaman aralığı ve süre ile izleyici özellikleri olarak ele alınabilir.

Müzakere Yaklaşımları

İki temel müzakere yaklaşımı vardır. Bunlar paylaştırıcı ve bütünleştirici müzakere olarak ifade edilebilir. Paylaştırıcı müzakerede çeşitli taktik ve stratejiler kullanılabilir. Aşağıda bazı politik taktikler ifade edilmiştir.
• İyi polis / Kötü polis
• Bogey
• Büyük kap / Düşük kap
• Sessiz kalma
• Dişleme
• Tavuk
• Kar yağdırma
• Zaman sıçraması
• Ultimatom
İyi polis / Kötü polis: Müzakere yapılırken bir kişi hep olumsuz ve ters davranırken başka bir kişi daha mutedil ve anlaşılabilir gözükür.
Bogey: Bu taktik aslında önem verilmeyen konuları çok önemli gibi aksettirip daha sonra büyük tavizler olarak sunmaktır.
Büyük kap / Düşük kap: Bu taktikte müzakere başlarken hiç olmayacak teklifler ile gelinip küçük tavizlerle anlaşmanın yolları aranır. Ölümü gösterip sıtmaya razı etme taktiğidir.
Sessiz kalma: Başlangıçta sözü karşı tarafa verip isteklerini ve açıklarını analiz etmeye çalışmaktır. Konuş ki göreyim seni taktiği de denebilir.
Dişleme: Tam anlaşmaya varıldığı esnada yapılabilir birkaç istek daha metne ekletilir. Bu sayede anlaşma bozulmasın diye isteklerden bir ya da birkaçı son anda metne eklenmiş olur.
Tavuk: Taraflardan biri içi boş tehditlerle istediğini almaya çalışır. Sendika aslında yapamayacağı grevle, şirket de lokavt ile tehdit eder.
Kar Yağdırma: Taraflar ilgili ilgisiz birçok bilgi ve teknik terim kullanarak karşı tarafı bilgi bombardımanına tutarlar. Bu kafa karışıklığında istedikleri metin üzerinde anlaşmaya çalışırlar.
Zaman Sıçraması: Tekliflere süre sınırlaması getirilerek karşı taraf baskı altına alınmaya çalışılır.
Ultimatom: Teklif ve şartlar ortaya konur. Ya kabul edersin ya da terk edersin. Genelde arzın az talebin çok olduğu durumlarda olur. Taraflardan biri tok satıcıdır. Bütünleştirici müzakere yönteminde kazan-kaybet değil de kazan-kazan temel alınır.
Kullanılan stratejiler:
• Perspektif Kazanmak
• Öncelikler ve İlgi Alanları Hakkında Bilgi Toplamak
• Sizin Öncelik ve İlgi Alanlarınız Hakkında Bilgi Vermek
• Eşit Değere Sahip Birden Fazla Teklifi Aynı Anda Önermek
Perspektif Kazanmak: Bilişsel süreçler ön planda olduğu için karşı tarafın bakış açısı ile olaylara bakmaya empati yerine perspektif kazanma denilmektedir. Müzakere empatisi de denebilir.
Öncelikler ve İlgi Alanları Hakkında Bilgi Toplamak: Karşı tarafı daha iyi tanımaya yardımcı olur, anlaşmayı kolaylaştırır.
Sizin Öncelik ve İlgi Alanlarınız Hakkında Bilgi Vermek: Karşı tarafın müzakere öncesi bilgilendirilmesi anlamına gelir.
Eşit Değere Sahip Birden Fazla Teklifi Aynı Anda Önermek: Müzakere esnasında tam anlamıyla eşit değere sahip farklı teklifler oluşturmak çok zordur ancak savaş sonrası yapılan bir görüşmeyi örnek alırsak bir şehri toprak olarak verirken başka bir alanda ticari kazanç elde edilen bir madde ile anlaşma dengelenebilir.

Müzakerecilerin İkilemi

Müzakere edenler pazarlığı nerede sonlandırıp anlaşmaya varacaklarına karar vermek durumundadırlar. Dolayısıyla hem maksimum yarar sağlamak hem de minimum kayıpla görüşmelere son vermek çabası onları ikileme sokar. Bu ikilemi aşmanın yolu açgözlü olmayıp kazan-kazan atmosferi olan konuları kabul edip diğer alanlarda müzakereye devam etmektir.

Müzakerede Arabuluculuk

Müzakerelerin tıkandığı ancak iki tarafın da masadan kalkmak istemediği durumlarda arabulucu devreye girebilir. Arabulucuya iki taraf da güvenmelidir. Arabulucu müzakere konusuna vakıf olmalıdır. Tıkanıklık orta yol bulunarak giderilmeye çalışılır. Taraflar arabulucunun tavsiyelerine uymak zorunda değildir.

Müzakere Etiği

Müzakere yapılırken uyulması gereken etik kurallar vardır. Bu kurallar yazılı ve bağlayıcı olmadığı gibi yazılı olsalar dahi tarafların ne kadar uyacakları tartışmalıdır. Çünkü hedef çıkarları maksimum seviyede korumaktır. Bu kurallar çıkarlara hizmet etmiyorsa göz ardı edilir. Örneğin ünlü bir Avrupa ülkesi milyonlarca Hindistanlıyı öldürürse bu soykırım değil, savaşın getirdiği acı sonuçlardır. Ama başka bir ülke asayiş sağlayamadığı bazı bölgelerde insanları göçe zorlamış ve bu esnada insanlar
ölmüş ise orada savaş şartları değil soykırım uygulamaları geçerlidir. Bu bakış açısı etik kurallar olsa da insanların müzakere ederken bu kurallara uymamasına neden olabilmektedir.
Müzakerelerde etik kurallar şu başlıklar altında toplanabilir:
• Altın Kural
• Evrensellik
• Faydacılık
• Dağıtım Adaleti
Altın kural kendin için istediğini karşı taraf için de istemektir. Diğer bir ifadeyle kendine nasıl davranılmasını istiyorsan başkasına da öyle davran. Evrensellik müzakerede gösterilen davranışların bireylere ve durumlara göre değişmemesi ve evrensel ahlaki prensiplere uygun olmasıdır.
Faydacılık alınan kararların olabildiğince çok insana yararlı olması için çalışmaktır. Dağıtım adaleti ortaya çıkacak olan kârın adil paylaşımını esas almaktır.

Müzakerelerde Etik Dışı Davranışlar

Yukarıda ifade edilen etik davranışların haricindeki davranışlar müzakereleri etik olmaktan çıkarır. Ayrıntılı olarak ifade etmek gerekirse etik dışı davranışlar şu başlıklar altında toplanabilir.
• Geleneksel Rekabetçi Pazarlık
• Karşı Tarafın Sosyal İlişkilerine Saldırmak
• Uzlaşmaya Varılan Noktalarda Sözünü Tutmamak
• Gerçeğe Aykırı Bilgi Vermek
• Uygun Olmayan Yollardan Bilgi Toplamak
Geleneksel Rekabetçi Pazarlık: Çok yüksek veya çok düşük teklifte bulunmak, anlaşmaya varmak için acelesi yokmuş gibi davranarak karşı tarafı telaşa düşürmek gibi taktikleri içerir.
Karşı Tarafın Sosyal İlişkilerine Saldırmak: Konu ile ilgili olmayan ancak karşı tarafı sosyal açıdan sıkıntıya düşürmek amacıyla ifade edilen ya da kamuya mal edilen özle durumlar. Kısaca bel altı vurmak denebilir.
Uzlaşmaya Varılan Noktalarda Sözünü Tutmamak: Sözlü olarak anlaşıp yazılı metinde itiraz etmek.
Gerçeğe Aykırı Bilgi Vermek: İnsanları sahte bilgiler ile maniple ederek haksız kazanç elde etmek.
Uygun Olmayan Yollardan Bilgi Toplamak: Karşı tarafın özel hayatını gayri ahlaki yollarla kaydedip bu bilgileri kullanarak müzakerede elini güçlendirmektir.Yukarıda söz edilen davranışlar kimine göre müzakerenin doğasında olan ve etik dışı kabul edilemeyecek durumlardır. Sonuç olarak etik evrensel kriterleri olan bir terimdir ancak belli durumlarda göreceli olarak da yorumlanabilmektedir.

5: Çatışma Yönetiminde Arabuluculuk

Arabuluculuk, çatışmaları ele alma yöntemi ve kullandığı çatışma çözme stratejileri doğrultusunda diğer çatışma çözme yöntemlerine göre farklı özellikler sergilemektedir. Arabuluculuğun doğasını yansıtan özellikler en genel haliyle basit, yaratıcı, kapsamlı ve esnek olma şeklinde sıralanmaktadır.

Arabuluculuk Stratejileri ve Tarzları

Arabulucunun kullandığı stratejiler; öze dönük, ortama dönük ve kişiye dönük stratejiler olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Yaklaşımlardaki veya vurgulardaki farklılıklara rağmen deneyimli arabulucular benzer uygulamaları sergileme eğilimindedirler. Arabuluculuk stratejilerine bağlı olarak arabulucu tarzları da farklılaşmaktadır. Arabulucunun tarzındaki en önemli ayrım; iş/görev yönelimli ve sosyo  duygusal yönelimli olma ayrımıdır. Arabuluculuk tarzlarına yönelik bir başka ayrım da kolaylaştırıcı ve değerlendirici arabuluculuk tarzıdır. Hangi yaklaşımı kullanırsa kullansın önemli olan, arabuluculuk konusunda hangi tarzın en etkili olduğuna yönelik tarafların inancıdır. Anlaşmazlıkların çözümünde en iyi arabuluculuk biçimi yoktur. Arabulucunun seçiminde önemli olan, arabuluculuk tarzı ile tarafların amaçlarının uyumlu olmasıdır.

Arabuluculuğun Tercih Edilme ve Edilmeme Nedenleri

Bir çatışma çözme yöntemi olan arabuluculuğun tercih edildiği iki koşul söz konusudur. Bu koşullar: tarafsız bir kimsenin anlaşmazlık içinde olan taraflara göre gönüllü anlaşmayı sağlama olasılığına daha fazla sahip olması, anlaşmazlık içinde olan tarafların sorun çözüldükten sonra da sürekli bir ilişki içinde oldukları birlikte çalışma durumunda olması şeklindedir. Bazı konularda arabuluculuk yasal zorunluluk gereği uygulanmaktadır. Bazı durumlarda ise yasal zorunluluk olmamakla birlikte mahkeme gibi kurumlar arabuluculuğu önermektedir. Tarafları arabuluculuğa yönelten nedenler özetle şöyle sıralanabilir: zamandan tasarruf, maliyetin azlığı, tarafların tercihi, arabuluculuğun olası sonuçları, gereksinimlerin karşılanması arayışı, görüşmelerin başlatılması ve sürdürülmesi, sorunlarının aşılması, tarafların köklü görüş ayrılıklarının ortadan kaldırılması, taraflar arasındaki
iletişimin sürdürülmesi, karmaşık çatışma durumlarını çözme, gizlilik gereksinimidir. Anlaşmazlık içinde olan bireylerin arabuluculuğu tercih etmelerine neden olan etkenlerin yanında, arabuluculuğun tercih edilmemesine neden olan bazı etkenler de bulunmaktadır. Bu etkenler: tarafların arabuluculuğu
istememesi, tarafların sürece katılmaması, müzakere edilemeyen durumlar, arabuluculuğun sabote edilmesi, taraflardan birinin yoksul olması, gerekli bilgilere ulaşma çabası olarak sıralanabilir.

Arabuluculuk Süreci

Herhangi bir arabuluculuk çabasında atılacak ilk adım çatışmanın ne olduğunun anlaşılmasıdır. Arabuluculuk sürecine ilişkin aşamalar: 1.arabuluculuk oturumuna hazırlık ve masaya oturma 2. arabuluculuk oturumunu açma 3. tarafların açılış sunumları 4. görüşmelere arabuluculuk yapma 5. anlaşma olarak sıralanabilir. Arabuluculuk sürecinin en olumlu yanlarından biri anlaşma olsun ya da olmasın, sürecin sonunda taraflar arabuluculuk sürecini daha iyi öğrenmiş olabilirler ve daha sonra çözümlenmemiş sorunlarını kendi kendilerine çözebilirler.

Arabulucunun Rolleri ve Nitelikleri

Arabuluculukta tarafların arabuluculuk sürecine gönüllü başvurusu, arabulucunun süreçte tarafların güvenini kazanması, tarafların arabulucuya olan inançlarının artması ve bu inancın arabulucunun ikna gücünü artırması birbirini tetikleyen bir etkileşimi ifade etmektedir. Arabulucunun temel görevi taraflar arasında anlaşmazlığın çözüldüğünden emin olmak ve bu sürece katkıda bulunmaktır. Bu nedenle arabulucu taraflar arasında anlaşmazlığın giderilmesine katkı sağlayabilmek için pek çok farklı rol oynayacaktır. Arabuluculuk sürecinde arabulucunun kolaylaştırıcılık, eşgüdümleyicilik, tercümanlık, gerçeklik ajanı olma, empati ve etkili dinleme gibi sergilemesi gereken pek çok
rolü bulunmaktadır. Bu rollere bağlı olarak etkili bir arabulucunun tarafsızlık, nesnellik, sır saklama, empati kurabilme, dostça yaklaşma, insan sevgisine sahip olma, girişimcilik, kendi çözüm önerilerini dayatmama, esnek olma, arabuluculuk becerisini devam ettirebilme becerisine sahip olma, tarafları anlayabilme, kendi yetki sınırlarını bilme, özgün düşünceler üretebilme, yerinde espri yapabilme, engelleyici olmama, bizden biri olarak arabulucu duygusunu oluşturma, saygı duyulan bir arabuluculuk kimliği sergileme, anlaşmazlıkların karmaşıklık düzeyini analiz edebilme, bilgi birikimine sahip olma, duygularını kontrol edebilme, fiziksel dayanıklılık, bilgeliğe sahip olma, sabırlı olma, çatışmayı ortaya çıktığı koşullarda değerlendirebilme ve zeki olma gibi kişisel nitelikleri sergilemesi beklenmektedir.

Arabuluculuğun Yararları ve Sınırlılıkları

Arabuluculuğun yararları: gizlilik, kontrol toplantıları ile tarafların duygularının ve düşüncelerinin ortaya çıkarılması, anlaşmazlık içindekilerin ilgileri ve öncelikleri göz önünde bulundurulması, esneklik, sürecin çatışmacıları eğitmesi, sorunun altında yatan nedenin belirlenmesi, genellikle yaratıcı çözümler ile sonuçlanması, büyük oranda anlaşmaya uyulması, göreceli olarak ucuz olması şeklinde sıralanabilir. Arabuluculuğun sınırlılıkları ise; arabulucuların çözüm dayatma güçlerinin olmaması, katılıma zorlama güçlerinin olmaması, süreci yönlendiren yasal bir sürecin bulunmaması, güçlü tarafın sonuç üzerinde etkili olabilme durumu, anlaşmanın kesin ve kanıtlanmış delillere dayalı olmaması, genellikle bağlayıcılığının bulunmaması, mahkeme gibi yasalara dayalı anlaşmazlık çözüm uygulamalarında varılan sonucun geçerliliği bulunmaması, kamusal standartların geliştirilmesi ve uygulanmasının söz konusu olmaması, sonucun belirli bir ilkeye dayanma gerekliliğinin bulunmayışı olarak sıralanabilir.

Ünite 6: Çatışma Yönetiminde Öfke Kontrolü

Öfke Nedir?

Çatışmalar genellikle Webster sözlüğünde haksızlık nedeniyle uyanan güçlü bir hırs veya duygu olarak tanımlanan öfke ile başlar. Çoğunlukla olumsuz bir duygu olarak ele alınan öfke farkına varılıp kontrol edilebilirse bireyin mücadele etmesinde ve kişinin temel ihtiyaçlarının karşılanmasında etken rol oynayan sağlıklı öfkeye dönüşebilir. Öfke, zaman, mekan ve duruma göre değişebilen durumluk öfke ve bireyin sürekli içerisinde öfke barındırmasını ifade eden sürekli öfke olmak üzere iki alt boyutta da incelenebilir. Yapılan işlerin bireyler ya da gruplar arasındaki algılamaları, duygu ve davranışları örgütsel çatışmalarla ilgilidir. Çünkü duygu durumu çatışmaya, çatışma durumu ise öfkeyi ortaya çıkarabilmektedir. Bu bağlamda öfkenin kontrol edilerek sağlıklı öfkeye dönüştürülebilmesi için çatışma ve öfke kavramları ve bu durumlara kaynaklık edebilecek nedenlerin öğrenilmesi öfkenin ve çatışmanın yönetilmesine ilişkin etkin stratejilerin uygulanmasını kolaylaştıracağı düşünülebilir.

Çatışma ve Öfke

Bireylerin, grupların ve örgütlerin istek ve beklentileri arasındaki ayrılıklardan kaynaklanan çatışma durumu eğer bireylerin iş yapma isteğini kamçılıyorsa olumlu; iş yapamaz, tükenmiş, kafası karışık, bunalmış bir duruma sürüklüyorsa olumsuz bir durum olarak değerlendirilmektedir. Çatışma yönetiminde öfkeye yol açan nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir;
• Haksızlık
• Önlenebilirlik
• Kasıtlılık
• Kabahatlilik
• Kurgulama-Hareketlilik
• Engellenme
• Kışkırtma
• Karşı atak- Deneyim
• Görmezden gelme
• Kişisel gerçeklil

Çatışma Yönetiminde Öfkenin Yansımaları

Tansiyon, ülser, kalp hastalıkları ve baş ağrısı gibi fizyolojik çıktıları da olan öfke, uygun tepkiler
verildiğinde bireyin amaçlarına ulaşmada bir araç olarak kullanılabilir. Önemli olan öfkenin sözel saldırganlık veya fiziksel saldırganlık gibi yansıtılma biçimidir ve öfke aşağıdaki şekillerde ifade edilebilir;
• Doğrudan davranış işaretleri
• Dolaylı davranışsal ve sözel işaretler
• Saldırgan davranışlar
• Bastırılmış davranışlar
• Kontrol etme davranışları

Çatışma Yönetiminde Öfkenin Boyutları

Öfkenin fizyolojik, bilişsel ve davranışsal boyutları olduğu belirtilmektedir. Fizyolojik boyut öfkenin ortaya çıkması ile bakışlar, ses tonu, terleme gibi vücudumuzda meydana gelen her türlü değişikliği; bilişsel boyut kalıp ya da şema ile örgütlenmiş beklenti, inanç ve yorumlama süreci gibi bilgi yapılarını ve davranışsal boyutunda ise öfkeye yol açan durumlara genel olarak verilen tepki biçimlerini kapsamaktadır.

Çatışma Yönetiminde Öfke İle İlgili Kuramsal Yaklaşımlar

Çatışma yönetimini açıklamaya yönelik pek çok kuramsal yaklaşımlar psikanalitik kuramlar, biyolojik kuramlar, davranışçı kuramlar ve varoluşçu kuramlardır. Bu kuramlar çerçevesinde öfkenin nasıl ele alındığı aşağıdaki gibi açıklanabilir.
• Psikanalitik kuramlar Darwin’in ve Frued’un öfke tanımlarına göre şekillenmiştir ve dürtü kuramları olarak ta değerlendirilirler. Darwin’e göre öfke hayatta kalmak için gereken bir saldırganlık, Freud’a göre ise öfke ölüm içgüdüsünün ve yaşam içgüdüsünün bir ifadesidir. Freud’a göre öfkenin alt yapısını oluşturan önemli gelişim dönemlerinden biri de anal dönemdir ve tuvalet eğitimini de kapsayan bu dönemde çocuk dışkısını ebeveynleri kontrol etmek için kullanır. Bu dönemdeki saplantılar çabuk ve aşırı öfkelenme, saldırgan ve cezalandırıcı tepkilerle öfkesini ifade etme gibi davranışları içeren sadistik kişilik yapısını oluşturur.
• Biyolojik temelli kuramlara göre öfke merkezi sinir sisteminin işleyişiyle ilgilidir ve beynin yanlış işlemesi, hormonlar ve kalıtım ihtimalleri dâhilinde, öfke davranışları, kendine her zaman hedef bulabilir ve çevreden açık bir kışkırtma olmadan da meydana gelebilirler. Bu süreç James Lange’nin kuramına göre duygusal yaşantı dört aşamada gerçekleşir; durumu fark etme, merkezi sinir sisteminden kas ve organlara uyaranların gönderilmesi, değişikliklerin beyne geri dönmesi ve dönen uyarılmalar ile orijinal uyarılmaların birleştirilmesi.
• Davranışçı kuram, öfkeyi engellenme ve saldırganlığa verilen tepkilerle birlikte ele alır ve öfkeye ve saldırganlığa verilen tepkilerin de diğer davranışlar gibi öğrenildiğini savunur. Kurama göre korku ve sevgi gibi öfke de refleksif bir tepkidir ve birey benzer durumlarda benzer davranışları sergiler.
• Varoluşçu kurama göre öfke insanın yok oluşa, işlenmemiş potansiyele ve yaşamın anlamsızlığına karşı tepkide bulunmasıdır ve her insan öfke duygusunu farklı yaşar.

Çatışma Yönetiminde Öfke Kontrol Yaklaşımları

Öfkenin doğru ifade edilme becerisini kazanma olarak adlandırılan öfke kontrolünde temel amaç; saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde duygusunu ifade etme becerisini kazanmasıdır. Öfke kontrolünde bireylerin kendi başlarına uygulayabilecekleri bazı teknikler aşağıdaki gibi açıklanabilir;
• Düşünce biçimini değiştirmek suretiyle bireyin olayın temelinde yatan düşünceleri fark etmesi ve mantıklı olmayan düşüncelerin yerine mantıklı olanları yerleştirebilmesi gerekir. Örneğin otobüsü kaçıran birisi bu duruma öfkelenmek yerine alternatif ulaşım yöntemlerini üzerinde düşünmek öfkeyi azaltabilir.
• Problem çözme, teknikleri kullanılarak bireyler karşılaştıkları öfkeye kaynaklık eden durumları günlük diğer problemler gibi ele alarak çözüm üreterek sakinleşebilirler. Problem çözme adımları kullanılabilir; birinci adımda problem ile ilgili bilgiler gözden geçirilir, ikinci adımda problem detaylı şekilde tanımlanır, üçüncü adımda olası çözüm yolları ortaya konur, dördüncü adımda bir çözüm yolu seçilerek uygulanır, beşinci ve son adımda ise süreç gözden geçirilir ve çözüme ulaşılamamışsa olası hata kaynakları hakkında düşünülür.
• Mizah Kullanarak öfkenin yıkıcı etkileri azaltılabilir. Mizah, karşılaşılan problemlerin komik taraflarının görülmesini sağlayarak bireyleri o güçlüklerin dışına çıkartabilir ve böylece problem durumla ilgili hataların, tutumların anlaşılmasına yardımcı olunarak, bireyin onları düzeltebilmesi için bir fırsat yakalanabilir.
• Çevre Kontrol Araçlarını Değiştirmek, öfkenin kaynağının bireyin kendisi olmadığı algısını güçlendirerek öfkenin şiddetini azaltabilir. Kurt’a (2008) göre bireyin çevresinde gerçekleşen olayların %10’nuna birey kaynaklık eder. Bu bakımdan karşılaştığımız problem durumlarının %90’nın da bireyin çevresinden kaynaklandığının farkına varması öfkeyi azaltacaktır.
• Gevşeme Egzersizleri Yapmak, öfke ile ilgili kas gerginliğinin azaltılarak gevşetilmesi ve öfkenin
azaltılmasına yardımcı olacaktır. Çünkü öfkenin fizyolojik bir boyutu vardır. Gevşeme işlemleri ritmik solunum, kas gerginliğinde azalma ve bilinçlilik durumunda değişimi içerir. Egzersizler esnasında huzur ve sakinlik veren manzaraların ve anıların düşünülmesi, kişinin gevşeme tepkileri artıracaktır.
• Masaj Yaptırmak, bireyin gerginliğini azaltacak diğer bir yöntem olarak öfkenin azaltılmasına yardımcı olabilir. Masaj kan dolaşımının düzenlenmesine, gerilmiş kasların gevşemesine, ağrıların giderilmesine, zinde olmaya, bireyin rahatlamasına aracılık ederek vücudu dinlenmiş ve dinç hale getirecektir.
• Doğru İletişim Kurmak, öfkeli durumlarda öfkenin şiddetini düşürebilir. Doğru iletişim
kurmada asıl önemli olan ise empati kurmaktır. Çünkü bireyler empati kurarak olaylara farklı pencereden veya başkalarının gözünden bakabilirler. Empati sadece öfke kontrolünde değil profesyonel iş yaşamında ve diğer sosyalilişkilerde doğru iletişime kaynaklık eden en önemli becerilerden birisidir.
• Kendi Kendine Sorular Sorarak, bireyler öfkelenmelerine yol açan düşünce kalıplarının farkına varabilir. Birey kendi kendine yapacağı bir konuşma ile; öfkesinin gücüne, öfkesine ne kadar süre tutunduğuna ve öfkesini nasıl ifade ettiğine odaklanmış olacaktır.
• Beklentileri Gözden Geçirmek öfkeyi azaltan diğer bir teknik olarak öfkenin şiddetini azaltabilir. Çünkü beklentilerin karşılanamaması öfkeye kaynaklık eden durumların başında gelmektedir. Beklentilerin karşılanamaması bireyin gerçekçi hedefler ortaya koyamayışı, kendi yeterliklerini, güçlü yanlarını, güçsüz yanlarını, elindeki olanakları veya önündeki fırsatları bilememesinden kaynaklanmaktadır. Eldeki veriler tekrardan gözden geçirilerek hem bunun sebebi öğrenilmiş hem de öfkelenmenin önüne geçilmiş olabilir.
• Meditasyon bireyin kendi gerçeğini sağlayıp öfkesinden arınmasını esas alır ve bireye içerisindeki enerjiden yararlanmayı öğretmek amaçlanır. Sözcük anlamıyla birçok Batı dilinde “derin düşünme”, mistik anlamda ise “kişinin iç huzuru, sükunet, değişik bilinç halleri elde etmesine ve öz varlığına ulaşmasına olanak veren, zihnini denetleme tekniklerine ve deneyimler” olarak tanımlanmaktadır. Meditasyon bireyin sakinleşerek mutlu olmasına, zihnin berrak ve olumluya odaklanmasına, hafızayı ve konsantrasyon gücüne, olayların soğukkanlılıkla karşılanmasına, potansiyelin tam olarak ortaya çıkmasına, uyku kalitesinin artmasına ve bağışıklık sisteminin güçlenmesine katkı sağlar.
• Bilişsel-Davranışçı Terapiler, bireylerin günlük yaşamlarında üstesinden gelemedikleri güçlükler
ve yaşam problemleri ile karşılaştıklarında onlara yardım etmek için öğrenme kuramlarını uygulayan, problem odaklı, “burada ve şimdi” ile ilgilenen, davranışçı psikolojik danışma kuramından temel alınarak geliştirilmiş bir tedavi biçimidir. Bilişsel terapiler kaygı ya da uyuma dönük olmayan davranışların nedeninin, olayların kendisinin değil, bireyin bu olaylara ilişkin beklentileri ve yorumları olduğunu ileri sürerek davranışların kişinin düşünce ve inançları ile doğrudan ilgilenilerek değiştirilebileceğini savunur. Bu süreç etki, davranış ve davranışın sonucunun analiz edilmesiyle başarıya ulaşır. Bilişsel- davranışçı terapide farklı teknikler kullanılmaktadır. Bunlar, gevşeme eğitimi, biofeedback, sistematik duyarsızlaştırma, alıştırma, seçenekleri sorgulama, felaketsizleştirme, yeniden düzenleme/ çerçeveleme, düşünceyi durdurma, yeni davranış öğrenme stratejilerini (modelleme, biçimlendirme, markayla ödüllendirme, rol oynama, sosyal beceri eğitimi) kullanmadır.

Ünite 7: Çatışma Yönetiminde İletişim

İletişim

İletişim; bireyler, gruplar ya da toplumlar arasında çeşitli yöntemlerle bilgi, düşünce ve inanç alışverişini sağlayan etkileşim sürecidir. İnsanlar iletişim sayesinde kendilerinden farklı rol, inanç, tutum, değer ve davranışlara sahip bireylerle ve gruplarla nasıl bir ilişki kuracağını öğrenir. İletişim kavramı kullandığı alan veya konuya göre farklı şekillerde tanımlanabilmektedir. Ancak iletişimin
tanımları incelendiğinde; yapılan tanımlar arasında önemli farklılıkların olmadığı, tanımlarda temelde aynı noktaların vurgulandığı görülmektedir. Bu ortak kavramlar süreç, etkileşim, anlam ve anlamadır. Ayrıca bilgilenmek, ikna etmek, yönetmek, eğlenmek, çevre üzerinde etkin olmak, başkalarında tutum geliştirme ve değiştirmeye yol açmak, istenen davranışları yaygınlaştırmak, muhatapları anlamak, bireyin kendini etkiye ve etkilemeye açık halde tutması farklı iletişim tanımlarının ortak amaçlarıdır. İletişim süreci kaynak kişi tarafından iletinin oluşturulup, alıcıya gönderilmesi ile başlar ve alıcının bu iletiyi alıp değerlendirmesi ve uygun tepkide bulunması ile son bulur. Bu süreçte algılama çok önemlidir. Çünkü insanların düşüncelerini, varsayımlarını ve kanaatlerini değiştirdiği süreç iletişimden etkilenmektedir.
İletişim sürecinin başlıca öğeleri şunlardır:
• Kaynak (gönderici)
• Mesaj (ileti)
• Alıcı (hedef kimse)
• Geri bildirim
Kaynak: İletişimi başlatan, mesajı gönderen kodlayan kişidir. Kaynak, bir gereksinimini doyurmak bir sorununu çözmek, bir merakını gidermek, karşısındakini etkilemek, eyleme geçirmek, hoşnut etmek veya hoşça vakit geçirmek gibi amaçlarla iletişime girer.
Mesaj: Kaynak tarafından alıcıya yollanan ve özel anlamı olan söz veya iletidir. Konuşulan sözcükler, yazılar, grafik ve çizimler, jest ve mimikler alıcıya gönderilecek mesajları oluşturmaktadır.
Kanal: Mesajın kaynaktan alıcıya iletilmesinde kullanılan yol olarak tanımlanan kanal, alıcı ve kaynak arasındaki bağdır.
Alıcı: Gönderilen mesajı alan kişidir. Alıcı, mesajı algılayabilen, bilgili, seçici ve iletişime açık olmalıdır. İletişimin başarıya ulaşabilmesi için, alıcının yalnızca mesajı alması değil, doğru bir şekilde algılaması da gerekir.
Geri bildirim: Alıcının aldığı mesaja verdiği yanıttır. Geri bildirim sayesinde kaynak alıcının mesajı doğru olarak algılanıp algılanmadığını anlar. Alıcının mesajı doğru algılayıp kaynağa doğru bir biçimde göndermesine pozitif geri bildirim; alıcının mesajı doğru olarak algılamayıp veya eksik algılayıp kaynağa bildirmesine ise negatif geri bildirim olarak tanımlanmaktadır.
İletişimin gerçekleştiği ortama göre yapılan sınıflamalara göre iletişim dört başlıkta incelenmektedir:
• Kişi-içi iletişim
• Kişilerarası iletişim
• Örgütsel iletişim
• Kitle iletişimi
Kişi-içi iletişim: Bireyin kendisiyle kurduğu iletişimdir. Bir insanın düşünmesi, duygulanması, kişisel gereksinimlerinin farkına varması, iç gözlem yapması, rüyalar aracılığıyla kendi içinden (bilinçaltından) mesajlar alması ya da kendine sorular sorarak bunlara cevaplar üretmesi bir iç iletişimdir.
Kişilerarası iletişim: Mesaj gönderenin ve gönderilenin başka insanlardan oluştuğu bir iletişim biçimidir. Bu iletişim türü kişilerin ürettikleri bilgi/sembolleri birbirlerine aktarması ve yorumlamasıyla gerçekleşmektedir. Kişilerarası iletişimde dil dışı öğeler olarak adlandırılan zaman, mekân, kılık kıyafet, jest ve mimikler gibi öğeler de çok etkilidir.
Örgütsel iletişim: Önceden belirlenmiş ortak amaçların gerçekleştirilmesi için bir araya gelen insanların oluşturduğu örgütleri oluşturan bireyler arasında gerçekleşen iletişimlere örgütsel iletişim adı verilir.
Kitle iletişimi: Kitle iletişimi, bilgilerin/sembollerin bir takım hedefler tarafından üretilerek geniş insan topluluklarına iletilmesi ve bu insanlar tarafından yorumlanması sürecidir. Bu süreçte radyo, TV, gazete, dergi ve reklamlar, gibi araçlarla yapılan yayınlar etkilidir.
Yapılış biçimine göre yapılan sınıflamaya göre iletişim; üç başlıkta incelenmektedir:
• Sözlü iletişim
• Sözsüz iletişim
• Yazılı iletişim
Sözlü iletişim: Karşılıklı olarak konuşma ve dinleme etkinliklerini kapsayan sözlü iletişimin başarısı, konuşan ve dinleyen arasındaki ortak bir temele dayanır. Sözlü iletişim, her zaman konuşan ve dinleyen arasında bilgi, beceri, tutum ve davranış açısından etkileşim olmasını gerektirir.
Sözsüz iletişim: Beden dilinin veya yazı dilinin kullanıldığı iletişim çeşididir. Sözsüz iletişimde göndericinin yüz ifadesi, el kol hareketleri, beden dili, ses tonu, baş hareketleri, jest ve mimikler gibi sözlü olmayan mesajlar veya yazılı iletişim araçları kullanılarak iletişim kurulur. Yapılan bilimsel araştırmaların sonuçlarına göre insanların birbirleriyle yüz yüze kurdukları ilişkilerde
sözsüz mesajların etkisi %90 oranındadır.
Yazılı iletişim: Yazılı dokümanların ve araçların kullanıldığı iletişim süreci olarak tanımlanan yazılı iletişimde, mesaj, katılımcıların anlayabileceği ortak simgeler aracılığı ile (tahta, slayt vb.) iletilir. Yazılı iletişim, genellikle gönderilen mesajın kalıcı veya resmi olması gereken durumlarda kullanılmaktadır.

Örgütsel İletişim

Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek amacı ile kişilerin gayretlerini birleştirdikleri, en az iki kişiden oluşan belirli yapı, süreç ve değerlerin bütünüdür. Örgüt üyelerinin örgütsel amaçlar nedeniyle kurdukları iletişim biçimi örgütsel iletişim olarak tanımlanmaktadır. Örgüt içerisindeki iletişimi, yönetsel iletişim ve kişilerarası iletişim olmak üzere iki grupta incelenmek mümkündür. Kişilerarası iletişim, ast üst arasında olmaktan daha çok, aynı düzeydeki bölümler ve iş görenler arasında gerçekleşen iletişim türüdür. Yönetsel iletişim ise, örgütte haberleşme ağı kurmak, yönetenin
gönderdiği anlamla astını etkilemesi, astın da üstünü cevaplandırmasını içeren bir etkileşim sürecidir. Örgütün işleyişinde oldukça önemli işlevleri olan iletişimin, etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için örgütlerin yapılarına uygun olarak iletişim sistemleri kurmaları gerekmektedir. Etkililik düzeyi yüksek olan örgütlerin iletişim sistemlerinin şu özelliklere sahip olduklarını belirtmektedir:
• İletişim sistemleri biçimsel olmaktan ziyade doğaldır.
• İletişim oldukça yoğundur.
• İletişimde en son iletişim ve bilişim teknolojisi kullanılır.
• İletişimi güçlendiren her tür araç kullanılır.
• Doğal iletişim sistemi ile denetim işlevi de yerine getirilir.
Bir örgüt içinde iletişimin sağlıklı ve anlamlı bir şekilde gerçekleşmesi isteniyorsa iletişim engellerinin saptanarak ortadan kaldırılması gerekmektedir. İletişim sürecindeki engeller, bir mesajın verilmesini ve alınmasını olumsuz yönde etkileyen tüm etmenleri içermektedir. İletişimi
engelleyen etmenleri fiziksel, kişisel ve örgütsel olarak gruplandırmak olasıdır.
Fiziksel İletişim Engelleri: İletilmek istenen mesajın göndericiden alıcıya ulaşmasını engelleyen çevresel faktörlerdir. Ortamın aşırı gürültülü olması, yazılı veya sözlü iletişimi sağlayacak teknik araçların arıza veya eksiklik durumu, ısı-ışık gibi faktörlerin olumsuz etkisi, fiziksel uzaklık gibi çevresel etkenler, bu grupta sayılabilir.
Kişisel Engeller: Bireylerin birbirlerinden çok farklı inançlara, tutumlara, ihtiyaçlara, beklentilere, duygu, düşünce ve davranışlara sahip olmaları; onların aynı mesajı farklı şekilde algılamasına ve yorumlamasına neden olmaktadır. Farklı kültürlerden gelen ve farklı kişilik özelliklerine sahip olan bireylerden birinin ilettiği olumlu bir mesaj, diğeri tarafından tamamen olumsuz olarak nitelendirilebilmektedir. İletişimin kişisel engelleri bireylerin psikolojik ve sosyal özelliklerinden kaynaklanmaktadır. İletişim sürecini olumsuz etkileyen kişisel engelleri aşağıdaki şekilde gruplamak olasıdır:
• İletişim amacının belirlenmemesi
• Önyargılar
• Görüş farklılıkları
• Algılama farklılıkları
• Tutum ve davranış farklılıkları
• Sosyo-kültürel farklar
• Sahip olunan bilgi düzeyi
Örgütsel Engeller: Örgüt ortamında iletişimi engelleyen fiziksel ve kişisel engeller bir arada bulunmaktadır. Ayrıca örgüt ortamında da başlı başına iletişimi engelleyen bir takım faktörlerin bulunması olasıdır. Örgütlerin yapısı ve işleyişi örgütsel iletişim engellerini oluşturabilmektedir.
Örgütsel iletişim engellerini, yöneticiden kaynaklanan engeller ve işgörenden kaynaklanan engeller olarak incelemek olasıdır:
• Yöneticiden Kaynaklanan Engeller: Etkin bir iletişimin sağlanmasına yönelik örgüt yapısını oluşturmak, örgüt içinde iletişimi kolaylaştıracak kaynakları sağlamak ve iletişime açık bir örgüt iklimi oluşturmak yöneticinin sorumluluğundadır. Bu sorumluluklarının farkında olmayan yönetici davranışları yöneticiden kaynaklanan iletişim engelleri olarak görülmektedir.
• İşgörenden Kaynaklanan Engeller: İşgörenin kişisel özellikleri çalışma arkadaşlarının ve yöneticinin mesajlarını farklı yorumlamasına neden olabilir. Toplumsal ve bireysel yaşam alanlarını düzenleyen
unsurların net bir şekilde iletilmesi ve anlaşılması etkin iletişim sürecinin bir sonucudur. Etkin iletişimin sağlandığı bir durumda alıcı mesajı doğru bir şekilde algılar, davranışlarını istenen yönde değiştirir. İletişimde amaç, mesajın karşı tarafa anlamlı bir şekilde ulaşmasını sağlamaktır. Eğer bu amaç gerçekleşmiyorsa, iletişimden kaynaklanan bir sorun söz konusudur. Bu durumda iletişim engeller, ortadan kaldırılmalıdır. Kaynak ve alıcının iletişime girme amaçlarının farklı olması,
iletişimde ortak yaşantı alanının yetersizliği, kaynak ve alıcının psikolojik veya bedensel yetersizlikleri, vb etmenler kişiler arasında yanlış anlamalara yol açarak çatışmaya neden olmaktadır. Farklı kültürlerde yetişen, farklı düzeyde sosyo-ekonomik düzeyde olan, farklı düşünce, inanç ve tutuma sahip olan bireylerin bir arada bulunduğu ortamlarda çatışma kaçınılmazdır. Önemli çatışmanın yönetilmesidir. Çatışma yönetimine yönelik gerçekleştirilen çalışmalarda iletişimin çatışma yönetiminde önemli bir yer teşkil ettiği görülmektedir.

Çatışma Yönetiminde İletişim

İletişim, örgüt içinde çatışmaların kaynağı olduğu gibi, çatışmaların çözümünde ve yönetilmesinde kullanılacak etkili bir araç olarak kabul edilebilir. Etkili iletişimin sağlanması ile çatışmaların ortaya çıkmadan önleneceği düşünülebilir ancak daha da önemlisi ortaya çıkan çatışmaları yönetme sürecinde iletişim, etkili bir araç olarak kullanılabilmektedir. Ekili iletişimin sağlanabilmesi için tarafların karşılıklı olarak birbirine güvenmesi gerekmektedir. Etkili iletişimin temel alındığı etkin bir
çatışma çözme sürecinin sekiz basamaktan oluştuğunu ileri sürülmektedir:
• Olumlu ve etkili bir ortam oluşturma
• Algıları netleştirme
• Kişisel ve ortak istek ve gereksinimlere odaklanma
• Olumlu enerjinin paylaşımı
• Önce geleceğe yönelik çalışma, sonra geçmişte yaşananları değerlendirerek uzlaşma sağlama
• Beyin fırtınası yoluyla seçenekler geliştirme
• Uygulanabilir seçenekleri belirleme
• Her iki taraf için de doyum sağlayacak adil anlaşmalar yapma
Etkili iletişimden yararlanarak çatışmaların iyi yönetilmesinde aşağıdaki beceriler önem kazanmaktadır:
• Dinleme Becerisi
• Olumlu Örgüt İklimi Oluşturma
• Empati Kurabilme
• Teşvik Etme
Dinleme Becerisi: Etkili bir dinleme sürecinde,
konuşmacı ve dinleyicinin aşağıdaki noktalara dikkat
etmesi önerilmektedir:
• Dinleyici hazır olmadan konuşmaya başlanmamalı,
• Verilen cevap dinlenmeyecekse soru sorulmamalı,
• Sözlü veya sözsüz iletişimle konuşanın sözü kesilmemeli,
• Konuşmadan ne anlaşıldığına ilişkin konuşmacıya dönüt verilmeli,
• Anlaşılamayan noktalara ilişkin soru sorulmalıdır.
İyi bir dinleyici olabilmek için şu noktalar göz önünde bulundurulmalıdır:
• Konuşmama
• Dinleme için hazırlanma
• Konuşan kişiyi konuşma için cesaretlendirme
• Dikkat dağıtıcı öğeleri uzaklaştırma
• Konuşan kişiyle empati kurma/onun bakış açısını anlamaya çalışma
• Sabırlı olma
• Bireysel önyargılardan kaçınma
• Konuşanın ses tonuna/konuşma tarzına dikkat etme
• Yalnızca sözcükleri değil düşünceleri dinleme
• Sözsüz iletişim öğelerini dikkate alma, vb.
Ancak tüm bu noktalara dikkat edilmesine karşın, kimi zaman dinlemenin gerçekleşmesini engelleyen durumların bulunabileceği de göz önünde bulundurulmalı ve bu engellerin dinlemeyi engelleyerek çatışma yönetimi etkinliklerini aksatmasını önleyecek önlemler alınmalıdır. Bu engeller şunlardır; dinleyenin fiziksel engel ve rahatsızlıkları, düşünme hızı, önyargılar, konuşanı suçlamaya yönelme davranışı, konuşma ortam ve zamanı, vb. Dinleme türleri çatışma yönetimi ile ilişkilendirilerek yarışmacı veya saldırgan dinleme, edilgen veya dikkatli dinleme ve etkin veya yansıtıcı dinleme olmak üzere üç başlıkta ele alınabilmektedir. Yarışmacı veya saldırgan dinleme; dinleyici karşısındaki kişinin bakış açısını anlamaktan çok kendi bakış açısını karşı tarafa kabul ettirmekle ilgilendiği durumdur. Edilgen veya dikkatli dinleme; dinleyicinin konuşan kişiyi işitme ve onun bakış açısını anlamakla ilgilendiği dinleme biçimidir. Etkin veya yansıtıcı dinleme; dinleyici konuşan kişinin düşüncelerini, duyguları, beklentileri ile ne iletmek istediğini anlar ve karşı tarafa konuşmayı anlayıp anlamadığını doğrulatır. Bu dinleme biçimi çatışmaların çözülmesinde önemli bir yer tutmaktadır.
Olumlu Örgüt İklimi Oluşturma: Örgüt iklimi çalışanların tutumları, davranışları ve uyguladıkları kurallar sonucunda oluşan, örgütün içyapısını yansıtan ve onu diğer örgütlerden ayıran örgüt içi hava veya atmosfer olarak tanımlanmaktadır. Yönetici çalışanlarıyla olumlu bir biçimde iletişim kuruyorsa ve örgüt içi iletişime önem veriyorsa, bu örgütte olumlu bir örgüt iletişiminin var olduğu söylenebilir. Olumlu örgüt ikliminin oluşturulduğu örgütlerde çatışmalar genellikle çok büyük sorunlardan kaynaklanmamakta ve çözümü de çok zor olmamaktadır. Çalışanların ve yöneticilerin arasındaki olumlu ilişkiler çatışmalardan yarar sağlanmasını kolaylaştırmakta ve herkesin anlaşmaya gönüllü olmasına ve yanlış anlamaların azalmasına katkı sağlamaktadır
Empati: Genel olarak empati basitçe, iletişim sürecinde karşıdaki kişiyi anlama ve kendini onun yerine koyma becerisi olarak tanımlanmaktadır. İletişim sürecinde tarafların birbirleriyle empati kurabilmeleri hem yanlış anlaşılmaların önlenmesine hem de çatışmaların yönetimi sürecinde tercih edilen birçok yaklaşımın daha etkin bir şekilde kullanılmasına ve daha olumlu sonuçlar elde edilmesine olanak verebilmektedir. Empati kurma yeteneği gelişmiş olan bireyler karşı taraftan gelen mesajı anlamlandırırken sadece sözcüklerin anlamına odaklanmak yerine karşıdakinin tüm duygu, düşünce ve tutumlarını da işin içine katarak anlamlandırma yaparlar. Böylece yanlış anlamalar azalacağı gibi, taraflar kendilerini karşı tarafın yerine koyarak çatışmalara daha etkin çözümler geliştirebilir, ilişkilerini güçlendirebilirler.
Teşvik Etme: İyi bir dinleyici empati kurma yeteneğinin yanı sıra karşısındakini konuşmaya teşvik etme yeteneğine de sahip olmalıdır. İletişimin etkin bir şekilde sürdürülebilmesinde ise karşı tarafı konuşmaya ve açık olmaya teşvik etmek gerekmektedir. Çatışmadan kaçınarak çatışmayı bastırmak olumsuz sonuçlara neden olacağı için tarafların birbirlerini açık olmaya ve sorunu olduğu gibi ortaya koymaya teşvik etmesi beklenmektedir. Çatışmaların olumlu sonuçlar doğurabilmesi için iki tarafın da açık bir şekilde kendini ifade etmesi ve uzlaşma konusunda her iki tarafın da tatmin olması gerekir. İnsanların karşısına dinlediğini sözlü veya sözsüz biçimde gösterebilir. Beden dilimizle verdiğimiz sözsüz mesajlar karşımızdakini konuşmaya teşvik etmek veya onun içinden geçenleri tüm açıklığıyla anlatmasını sağlamak açısından yeterli olmayabilir. Böyle bir durumda sözel katılım yoluyla konuşmacıyı teşvik etmek gerekebilir. Sözel katılımın yaygın yollarında biri “Evet”, “Anlıyorum” veya “Devam edin” gibi kısa teşvik cümlelerinin kullanılmasıdır. Böyle sözel tepkiler verirken dinleyici, ses tonuna, yüksekliğine ve vurgusuna dikkat etmelidir.

Ünite 8: Çatışma Yönetiminde Liderlik Stilleri

Giriş

Çatışmalı ortamları işlevsel hale getirmek ve olumlu örgüt iklimi oluşturmak yöneticilere atfedilen bir durum olarak değerlendirilmektedir. İnsanlar yaşamlarının önemli bir bölümünü geçimlerini sağladıkları ve toplum içinde belli statü elde edebildikleri işyerlerinde geçirirler. Birey çalıştığı ortamda kendini güvende hissetmek ve varlığını korumak ister. Ancak bireyleri en çok mutsuz eden etkenlerin başında da yine örgüt içindeki insanlarla olan olumsuz ilişkiler gelmektedir. Örgüt yönetiminde, işgörenlerin enerjilerinin örgütün amacına yönlendirilmesi ve sağlıklı kişilerarası ilişkilerin kurulması yönünde çaba harcanması önem kazanmaktadır. Diğer yandan çatışma, insan unsurunun bulunduğu yer ve ortamda ortaya çıkması kaçınılmaz bir olgudur. Ancak, çatışmanın işlevsel hale getirilip getirilmemesi bir yönetim ve/veya liderlik sorunudur. Örgütsel çatışmanın yönetiminde üç yaklaşımdan söz etmek mümkündür. Bunlar; geleneksel yaklaşım, davranışçı yaklaşım ve etkileşimci yaklaşımdır.

İnsanın Doğası ve Çatışma Yönetimi

Çatışmalı ortamların yönetilmesinde Lider/Yöneten- Yönetilen/İşgören ilişkilerinin ve algılamaların daha etkil bir şekilde anlaşılabilmesi ve değerlendirilebilmesi için
insan doğasının;
1- Kötümser,
2- İyimser,
3- Karmaşık olduğuna ilişkin görüşler söz konusudur.
İnsan doğasına ilişkin kötümser görüşe göre insan, genel olarak nankör, ikiyüzlü, lafı seven, açgözlü ve riskten kaçan olarak ifade edilir. Dolayısıyla yöneten insanlara karşı her tür ahlak kuralını bir kenara bırakmalı ve ne pahasına olursa olsun ve hangi yöntemle olursa olsun kontrolü sağlamalıdır. Çünkü korkulan bir yönetici olmak sevilen bir yöneticiden daha güvenilir ve tehlikesiz olarak görülmektedir. İnsan doğasının kötü olduğuna ilişkin çeşitli kuramlar söz konusudur. Klasik yönetim kuramlarının öncüsü olan Frederik W. Taylor, insanın doğasını kötümser bir bakış açısıyla ele alarak şu sayıltıları ortaya atmıştır:
• Üretim denkleminde işgören sabittir.
• İşgören, makinenin hareketsiz bir parçasıdır
• İşgören, doğası gereği tembeldir.
• İşgörenin esas ilgisi öz-çıkarıdır.
• İşgören diğer işgörenler ile yoğun bir yarışmaya girer.
• İnsan çabasına rağmen kazanç elde edemeyeceğini bilirse işten kaytarır.
Ussal-Ekonomik ise İnsan’a ilişkin sayıltılarını şu şekilde sıralanmaktadır.
• İnsan gerçekte ekonomik özendiricilerle güdülenir ve ekonomik olarak en kazançlı işi yapar.
• Ekonomik özendiricilerin örgütün kontrolünde olması nedeniyle, insan esas olarak örgüt tarafından yönetilen, güdülenen ve kontrol edilen edilgen bir varlıktır.
• İnsanın gerçekte ussal olmayan duygularının, kişisel çıkarının ussal olarak hesaplamasına karışması engellenmelidir.
• Örgütler, insanın duygularını dolayısıyla önceden kestirilemeyen özelliklerini etkisiz kılacak ve kontrol edecek biçimde planlanabilir ve planlanmalıdır.
• İnsan doğası gereği tembel olduğundan, dış isteklendiricilerle güdülenmelidir.
• İnsanın doğal amaçları örgüt amaçlarına aykırı düşmektedir; bu nedenle onun örgüt amaçları doğrultusunda çalışmasını sağlamak için dış güçler tarafından kontrol edilmesi gereklidir.
• İnsan, temelde ussal olmayan duyguları nedeniyle, kendini kontrol altında tutamaz. McGregor, insana ilişkin geliştirilen kötümser görüşü eleştirmiştir ve klasik yönetim anlayışına göre davranış örüntüleri geliştiren yöneticilerin işgörene ilişkin bakış açılarını açıklayabilmek için X kuramını ortaya atmıştır. X kuramı şu varsayımlara dayanmaktadır.
• Sıradan bir insan doğuştan işi sevmez ve eğer olanaklı ise işten kaçar.
• İnsanın işi sevmeme özelliği nedeniyle, örgütsel hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda yeterli çabayı göstermesini sağlamak amacıyla, insanların çoğunluğu mutlaka baskı altına alınmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır.
• Sıradan insan yönlendirilmeyi yeğler, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir.
• Hepsinden de önemlisi güvenlik ister. İnsan doğasına ilişkin iyimser görüşe bakıldığında ise sosyolojinin, sosyal psikolojinin, psikanalizin, psikoterapinin ve örgütlerle ilgili alanlardaki çalışmaların çoğunluğunun insanın doğasına ilişkin iyimser görüşe dayandığı görülmektedir.
Bu görüşe göre bireyin güçlerini ve amaçlarını gerçekleştirme derecesi, diğer insanlarla olan
deneyimlerine bağlıdır. Gereksinimlerin doyurulma biçimi, doğuştan gelen bireysel özellikler değildir.İnsanlar arası ilişkilerin ürünü olan davranış örüntülerini yansıtır. Birey, diğer insanlarla olan ilişkilerinin niteliğine göre güven arar. İnsan kişiliğinin kapsam ve biçimi, belirli kültürel güçlerin bir ürünüdür. İnsan gereksinimleri, yetenekleri ve eğilimleri tarafından belirlenen gerçek ve köklü bir doğaya sahiptir. Bu gereksinimler, özde kötü olmaktan çok iyidir ve yansızdır. İyimser görüşlerin temelinde “toplumsal insan” ve “kendini gerçekleştiren insan” kavramları yatmaktadır. Bu anlayışa göre insana ilişkin varsayımlar şu şekilde sıralanmaktadır;
• Gerçekte insanı güdüleyen, onun toplumsal gereksinimleridir.
• İş, endüstri devriminin ve ussallaştırılmanın bir sonucu olarak anlamını yitirmiştir. Bu anlam, iş yaşamındaki toplumsal ilişkilerde aranmalıdır.
• İnsan, yönetimin sağladığı özendiriciler ve yaptığı kontrollerden çok, dâhil olduğu grubun toplumsal baskısına karşı duyarlıdır.
• İnsan, toplumsal ve kabul edilme gereksinimleri denetleyici tarafından karşılanabildiği ölçüde yönetime karşı duyarlıdır.
• İnsan işinde yetkinleşmek ister ve bunu gerçekleştirecek güçtedir.
• İnsan, her şeyden önce, kendi kendisini güdüler ve kontrol eder.
• Kendini gerçekleştirme gereksinimi karşılanan kişi çatışma ve saldırgan davranışlardan uzak durur.
• İnsanın gereksinimleri hiyerarşik bir yapı oluşturmaktadır. Bunlar; fizyolojik gereksinimler, toplumsal gereksinimler ve ait olma gereksinimi, özsaygı gereksinimi, özerklik ve bağımsızlık gereksinimleri ve kendini gerçekleştirme gereksinimleridir.
McGregor, insan doğasına ilişkin örgüt kuramlarından “insan ilişkileri” yaklaşımlarının ortaya attığı varsayımlara yönelik Y kuramını geliştirmiştir. Bu kurama göre;
• İnsan doğuştan kötü değil, iyidir.
• Fiziksel ve zihinsel anlamda harcanan çabalar kadar oyun ya da dinlenme de doğaldır.
• Dış kontrol ve ceza tehdidi, örgütsel hedeflere yönelik çaba yaratmada tek yol değildir.
• Hedeflere bağlılık, hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilişkili ödüllerin bir işlevidir.
• Göreli olarak yüksek düzeyde bir imge kullanma yeteneği, özgünlük ve örgütsel sorunların çözümünde yaratıcılık, insanlar arasında sınırlı değil, geniş bir dağılım gösterir.
İnsan doğasına ilişkin ‘karmaşık insan’ görüşüne göre ise insan, çeşitli gereksinim ve gizil güçleri ile sadece kendi içinde daha karmaşık olmakla kalmamakta; karmaşıklık biçimi açısından yanındaki diğer insanlardan da farklılaşabilmektedir. Bu görüşe göre insan, davranışında doğumundan itibaren kendisi için önemli olan insanlarla geliştirdiği ilişkilerin doğasını yansıtır. Bireyin olaylara karşı tepkisi ve değer yargıları en çok başkalarının ona karşı tutumları ile etkilenir. İnsanın karmaşıklığına ilişkin olarak ileri sürülen sayıltılar şunlardır:
• İnsan ne iyidir ne de kötüdür, duruma ve zamana göre değişir.
• İnsan sadece karmaşık değil, aynı zamanda değişkendir.
• İnsan örgütteki deneyimleri ile yeni güdüler öğrenebilir.
• İnsanın güdüleri, farklı örgütlerde ya da aynı örgütün farklı alt düzeylerinde değişik olabilir.
• İnsanın bir örgüte verimli olarak katılması, temelde, çok çeşitli güdülere dayanabilir.
• İnsan, kendi güdüsüne, yeteneklerine ve işin niteliğine bağlı olmak üzere, çok çeşitli yönetim stratejilerine karşı uygun tepki gösterebilir.
Z kuramına göre işgören, iş güvencesi ister; kendisini ilgilendiren yönetsel kararlara katılabilecek yeterliktedir; sorumluluğu alabilir; işinde uzmanlaşabilir; yakından izlenmeyi ve denetlenmeyi sevmez; üstleri ile ve birlikte çalıştığı işgörenlerle, örgüt içinde ve dışında iyi, kesintisiz ilişki kurmayı ister. İnsanın doğasına ilişkin görüşlerin bir doğru üzerinde kötümserlik noktası ve iyimserlik noktası arasında yer aldığı görülmektedir. Ussal-ekonomik, kendini gerçekleştiren, davranışçı, karmaşık insan, X-Y-Z modellerinin her birinin geçerli yönleri vardır. Ancak, modellerin hiçbiri tek başına, örgütlerde gözlenen davranışları tam olarak açıklama yeteneğine sahip değildir.

Liderlik Stilleri ve Çatışma Yönetimi

Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar üç temel yaklaşımla ele alınmaktadır. Bunlar geleneksel, davranışsal ve etkileşimci yaklaşımlardır. Geleneksel yaklaşım, klasik yönetim kuramını; davranışçı yaklaşımı, neo-klasik yönetim kuramını ve etkileşimci yaklaşım ise modern yönetim kuramını simgelemektedir. Liderlik en genel anlamda, belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı olarak tanımlanmaktadır. Liderler izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkilerken, liderlik stillerine göre davranış sergilerler. Bu bağlamda liderlik stilleri, otokratik, ilgisiz ve demokratik liderlik stilleri olmak üzere üçe ayrılır. İş yaşamında işe ilişkin kararlar verirken çatışmanın çıkması doğaldır. Çatışma iş yerinde, yönetici tarafından iyi yönetildiğinde, sorunların çözümüne katkı sağlayabilmektedir; kötü yönetildiğinde ya da başıboş bırakıldığında ise işgörenleri işlevsizleştirerek örgütün etkililiğini düşürebilmektedir. Dolayısıyla çatışma yönetiminde işlevselliğe ulaşmak adına yöneticiler en etkili liderlik stilini sergilemek durumundadır. İnsan doğasına ilişkin kötümser görüş, otokratik liderlik stilini; insan doğasına ilişkin iyimser görüş, ilgisiz liderlik stilini; insan doğasına ilişkin karmaşık görüş ise demokratik liderlik stilini benimsemektedir. Otokratik liderlik stili; çatışmaya geleneksel bakış açısı veya otokratik yönetim anlayışı, örgütlerde ortaya çıkan her türlü çatışmayı gereksiz ve örgütün bütününe zarar verici bir olgu olarak görür. Otokratik liderler işgöreni, fırsat bulduğunda, işten kaytaran, tembel ve sorumsuz olarak değerlendirirler. Otokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler, işgörenler arasında informal ilişkilerin gelişmesine sıcak bakmazlar. Bu liderlik stili, emir ve talimatlar üzerine dayalıdır. Otokratik liderlik stiline göre davranış sergileyen yöneticiler, örgüt içindeki konumundan “ben merkezli” olarak da değerlendirilir. İşgören açısından ele alındığında otokratik lider, baskıcı ve saldırgan bir niteliğe sahiptir. Otokratik yönetim anlayışı işgörenin iç-denetim mekanizmasını engeller. Kendilerini değersiz hissedebileceklerinden dolayı iş doyum düzeylerinin düşmesine neden olan bu yönetim anlayışı, zamanla işgörenlerde mesleki tükenmişliğe neden olabilir.
Otokratik liderlik stilinin en önemli sakıncası, liderin aşırı ölçüde bencil davranması, örgüt üyelerinin inançlarını ve duygularını hiç dikkate almamasıdır. Bu durum zamanla yaratıcılık ve yenilik etkinliklerini azaltır. Otokratik liderler çatışmanın kökenine inerek derinlemesine bir inceleme yapmaz. Otokratik lider çalışanlar arasında bir anlaşmazlık yaşandığında atacağı ilk adım, örgütün profesyonel yönetim plan veya prosedürlerine başvurmak olacaktır. Otokratik liderlik stiline sahip yöneticilerin bazı genel özellikleri bulunmaktadır.
• Hedefleri olabildiğince yüksek tutarlar.
• Gelir-gider mantığını ön planda tutarlar.
• Verimlilik odaklıdırlar.
• Benlik algıları çok katıdır.
• Kendi bilgi ve becerilerine, işgörenlerinkine göre daha çok güvenirler.
• Kendi görüşlerini dayatırlar.
• Kendilerini örgütsel amaçlara ulaşmada kritik etken olarak algılarlar.
• Kişiler arası ilişki gereksinime yönelik etken konumda değildirler.
Otokratik liderliğin aksine ilgisiz liderlik, grup üyelerini tamamen serbest bırakan bir liderlik modelidir. Güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerinin ki gibidir. İlgisiz liderlik stilini benimseyen bu yöneticiler çatışmayı doğuran tarafların yine bunu en kısa zamanda çözmelerini bekler. İlgisiz liderlik stilini benimseyen yöneticilerin bazı özellikleri bulunmaktadır:
• Özellikle insancıl yönleri ile bilinirler.
• Herşey işbirliğine dayalı olarak gerçekleştirilmelidir.
• İşgörenlere esneklik ve serbestlik tanırlar.
• İşgörenlerin becerilerine güvenirler.
• İşgörenler üzerinde rahat, sakin ve nazik etki bırakırlar.
• İşgörenleri destekler ve cesaretlendirirler.
• Örgütsel amaçlara ulaşmada etki güçleri düşüktür.
• Kişilerarası ilişkilerde güçlü bir etkiye sahiptirler.
• Herşeye rağmen kurallara önem verirler.
• Örgütlenmeyi odak noktasına yerleştirirler.
• Çatışmalı ortamlarda çekiniktirler.
• Olabildiğince nötr duruş sergilerler.
• Yasa ve yönetmeliklere uygun davranışlar sergilerler.
• Örgüt iklimini güçlü bir şekilde etkilerler.
Demokratik liderlik stili ise etkileşimci yaklaşıma dayalı modern yönetim kuramları temelinde ele alınmaktadır. Modern yönetim kuramcılarına göre fikirlerin paylaşımı ne kadar doğalsa, çatışmaların ortaya çıkması da o kadar doğaldır. Amaç, uyumlu bir örgütsel ortam oluşturmak değil, örgütün karşı karşıya olduğu problemleri kavrayabilme ve çözebilme yeteneğini geliştirmektir.
Demokratik liderler belirli bir düzeyde çatışmanın verimlilik için bir önkoşul olduğunu kabul ederler ve çatışmayı sağlıklı bir düzeyde tutarak, örgüt ve bireyle için olumlu sonuçlar üretecek bir biçimde yönetmeye çaba gösterirler. Demokratik lider stilini benimsemiş yöneticiler, işgörenlerin çok yönlü gelişimlerini destekler ve onlara rehberlik ederler. Karar verme sürecinde işgören katılımına özen gösterirler. Dolayısıyla astlar kendi insiyatiflerinin risklerini de taşırlar. Demokratik liderlik stili ile yönetilen işgörenler de kendilerini örgütün değerli bir varlığı olarak hissederler ve örgütün amacına ulaşılmasında “biz” ruhu ile yaklaşarak verimli ve etkili performans sergilerler. Demokratik lider rekabet ortamı oluşturma, örgüt içi rotasyon, takım oluşturma, kaynakları arttırma, beceri geliştirme eğitimi, örgüt geliştirme gibi çatışma yönetimi girişimlerinde bulunabilmektedir. Bunlar:
• Rekabetçi Ortam Oluşturma
• Örgüt İçi Rotasyon
• Kaynak Arttırma
• Takım Oluşturma
• Beceri Geliştirme
• Örgüt Geliştirme
Demokratik liderler gerektiğinde çatışmayı da yaratırlar. Liderler, takım veya birim içinde bir değişiklik yaratarak da çatışmayı uyarabilirler. Burada amaç, belirli konular üzerinde odaklanıp kişilerin duyguları ile ilgilenmemektir.

Liderlik Stillerine Göre Çatışma Yönetimi Yaklaşımları

Örgütsel çatışma konusunda liderlerin/yöneticilerin sergiledikleri davranışlar ve yaklaşım biçimleri klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramlarının etkisi altında şekillenmektedir. Liderlik stillerine ve insan doğasına ilişkin varsayımlar dikkate alındığında çatışmanın işlevsellik kazanabilmesi ya da başarıya ulaşabilmesi liderin işgörenleri tanıma becerisine bağlı olarak değişmektedir. İnsan, temel insani nitelikleri, kendi türünün bütün üyeleri ile paylaşmakla birlikte, her zaman için bireydir; herkesten farklı tek ve biricik varlıktır. Yöneticilerin çatışma yönetiminde sergiledikleri duruş bu “farklılıklar” kavramından da etkilenmektedir. Liderlik stiline göre yöneticilerin çatışma yönetimine ilişkin duruşları algılama, duyuşsal ve davranışsal düzeyde olmak üzere üç boyutta verilmektedir.Yöneticilerin çatışmaları mantıklı ve ussal olarak algılamaları demokratik liderlik stilini benimsemiş bir yöneticinin algılama düzeyidir. Demokratik liderler çatışmanın çözümlenmesi konusunda cesaretli ve özgüvenlidir.
Diğer yandan çatışma durumu eğer sezgisel olarak algılanıyor ise yöneticinin ilgisiz liderlik stilini benimsediği söylenebilir. Bu algılama düzeyindeki lider ise çatışma durumunu görmezden gelir. Otokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler ise çatışma durumunu inkâr eder. Duyuşsal düzeyde ise otokratik lider saldırgan duygular geliştirir, davranışsal düzeyde aktif rol oynar ve bireysel davranışlar sergiler.

                                                         

                                                       


 

Yazar: Root

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir